Che cos’è l’analisi SWOT?
La redazione di IONOS
L’“Analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats”, abbreviato in SWOT, è uno strumento di management strategico. Le aziende utilizzano la SWOT per determinare la propria posizione in un ambiente competitivo e per sviluppare una strategia aziendale. Per questo motivo si parla di un’analisi di posizione.
Nell’ambito dell’analisi SWOT le possibilità e i rischi esterni collegati al mercato vengono rapportati ai punti di forza e debolezza interni. Il fine è di ricavare consigli strategici per il business plan.
Un’analisi SWOT consta di tre passi:
- Creazione di un catalogo possibilità/rischi (analisi ambientale)
- Creazione di un profilo punti di forza/punti di debolezza (analisi aziendale)
- Combinazione delle analisi ambientali e aziendali (matrice SWOT)
Ognuno dei passi dell’analisi SWOT si basa su diverse ricerche per le quali gli esperti di marketing hanno sviluppato approcci diversi. Nei successivi paragrafi vi presentiamo i modelli e i metodi più conosciuti per l’analisi aziendale interna ed esterna. Inoltre vi mostriamo come creare una matrice SWOT basandovi sulle conoscenze così ottenute, ponendo in questo modo le basi per gli orientamenti strategici per la vostra azienda o per determinati ambiti.
Passo 1: analisi ambientale
L’analisi SWOT inizia con un’analisi ambientale: l’ambiente dell’organizzazione viene esaminato da un punto di vista strategico.
Ogni azienda è parte di un preciso settore o ramo commerciale. Il settore a propria volta è incastonato in un ambiente che agisce direttamente sull’azienda attraverso sviluppi politici, economici, tecnologici, sociali ed ecologici. Il fine dell’analisi ambientale è quello di indagare tutte le possibilità e i rischi rilevanti che emergono dai fattori ambientali e che potrebbero avere un influsso sul successo aziendale.
Per rendere più comprensibile il complesso ambiente di un’azienda a fini di analisi, gli economisti hanno sviluppato diversi modelli grazie ai quali le implicazioni ambientali si possono classificare in categorie più semplici da afferrare. Tra i modelli ambientali più conosciuti troviamo il modello a tre ambienti di Tony Stapleton e quello dei quattro piani ambientali di Philip Kotler.
Tony Stapleton suddivide l’ambiente di un’azienda in tre ambiti, una classificazione che si basa sulla seguente domanda: fino a che punto le aziende possono controllare o influire sui fattori ambientali?
| Modello a tre ambienti (secondo Stapleton) | |
| Ambiente interno | Rientrano nell’ambiente interno di un’azienda tutti i fattori che sono controllati direttamente dalla direzione dell’azienda: ad esempio dipendenti, risorse, edifici, macchinari, impianti. |
| Ambiente vicino | L’ambiente vicino di un’azienda comprende i clienti, i fornitori e i concorrenti diretti di un’azienda: fattori perciò che non possono essere controllati direttamente, ma che si possono influenzare consistentemente. |
| Ambiente lontano | Qui si considerano i fattori che non possono né essere controllati né influenzati dall’azienda, quali sono i fattori ambientali socioculturali, tecnologici, economici e politici. |
Il modello di Philip Kotler comprende quattro piani e classifica i fattori di influenza dal punto di vista del marketing.
| Quattro livelli ambientali (secondo Kotler) | |
| Ambiente dei compiti | L’ambiente relativo alle attività comprende tutte le funzioni direttamente correlate alle prestazioni dell’azienda. Esse includono stakeholder chiave dell’azienda come proprietari, finanziatori, dipendenti, clienti e fornitori. |
| Ambiente della concorrenza | Nell’ambiente della concorrenza si considerano tutti i fattori relativi al concorrente sui mercati di approvvigionamento e vendita. |
| Pubblico | Il terzo livello ambientale secondo Kotler riguarda le organizzazioni di vigilanza, la stampa, nonché il pubblico in generale. |
| Ambiente macro | L’ambiente macro di Kolter corrisponde all’“ambiente lontano” del modello a tre ambienti. |
Sta agli analisti decidere di volta in volta quale modello ha senso utilizzare per l’analisi ambientale, a seconda delle esigenze e dei fini dell’analisi.
Nonostante le differenze strutturali, entrambi i modelli presentati hanno alcuni aspetti essenziali in comune: entrambi gli approcci distinguono i fattori ambientali che hanno una relazione diretta con le attività aziendali da fattori esterni, che non possono essere influenzati dall’azienda. Una differenza essenziale per il marketing strategico è quella tra microambiente e macroambiente. Spesso le analisi ambientali si limitano a questi livelli.
Il microambiente riguarda il settore di un’azienda nonché tutti gli stakeholder (gruppi di riferimento e interessati). La differenza principale tra macroambiente e microambiente è che quest’ultimo può essere influenzato da una gestione delle relazioni con gli stakeholder rilevanti e quindi in una certa misura può essere controllato.
Gli strumenti più importanti per l’analisi del microambiente includono:
- L’analisi degli stakeholder
- L’analisi strutturale di settore
Per l’analisi del macroambiente di un’azienda si è affermata in particolare l’analisi PESTEL, che analizzeremo più approfonditamente in seguito. I risultati dell’analisi ambientale inclusi nell’analisi SWOT normalmente si esplicano nella forma di una lista di opportunità/rischi.
Gli strumenti di marketing analizzati fanno parte di una selezione tra gli schemi di analisi più rilevanti. Per avere ulteriori input per l’analisi SWOT sono utili un’analisi di portafoglio, il concetto di curva di esperienza, l’analisi GAP, il programma PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) o una matrice di mercato del prodotto.
L’analisi degli stakeholder
L’analisi degli stakeholder è una forma di analisi ambientale che prende in considerazione il microambiente di un’azienda e si concentra inoltre sugli stakeholder e sulle loro relazioni con l’azienda. Nel primo passo dell’analisi degli stakeholder si indagano tutti i gruppi di riferimento rilevanti e si descrivono i loro interessi. Viene fatta una distinzione tra stakeholder interni ed esterni.
La seguente tabella mostra una selezione di gruppi di riferimento e di stakeholder rilevanti nel settore delle PMI, nonché le loro rivendicazioni sulla società e i possibili contributi al successo dell’azienda.
| Stakeholder interni: | Rivendicazioni verso l’azienda | Contributi al successo aziendale |
| Proprietario | Aumento di valore del capitale | Capitale proprio |
| Manager | Buona retribuzione Prestigio Influenza | Lavoro di pianificazione, organizzazione, decisione e controllo |
| Dipendenti | Retribuzione adeguata Buone condizioni lavorative Sicurezza nell’ambiente lavorativo Possibilità di carriera | Lavoro di esecuzione |
| Stakeholder esterni | Rivendicazioni verso l’azienda | Contributi al successo aziendale |
| Fornitori | Sicurezza di vendita Modalità di pagamento affidabile Contratti a lungo termine | Fornitura delle materie prime |
| Clienti | Buon rapporto qualità/prezzo Servizio soddisfacente | Acquisto dei beni |
| Fornitori di capitali esterni | Solvibilità Capacità di pagare gli interessi Investimento sicuro di capitali Tassi di interesse adeguati Estinzione pianificata del debito | Capitale esterno |
| Concorrenti | Rispetto delle regole della concorrenza Aumento di profitto da ambe le parti | Cooperazione Scambio di conoscenze |
| Stato e società | Pagamento delle tasse Luoghi di lavoro sicuri Contributi sociali Rispetto delle regole giuridiche Impegno nella salvaguardia e nel rispetto dell’ambiente | Ordinamento giuridico Infrastrutture Sovvenzioni |
In alcuni casi può essere necessario dividere i gruppi di influenza in sottogruppi per meglio indagare i relativi interessi, necessità e potenziale. Nel gruppo “dipendenti”, ad esempio, si possono filtrare gli “High Potentials”, ovvero dipendenti che costituiscono un particolare valore per l’azienda. Il gruppo “Stato e società” normalmente viene suddiviso in gruppi e organismi come autorità pubbliche, uffici, associazioni professionali, sindacati, lobby, ONG, stampa e pubblico.
Una volta stabiliti tutti i gruppi di influenza rilevanti, è necessario analizzare in quale misura gli stakeholder identificati influenzino o vengano influenzati dalla società. L’analisi SWOT si concentra sulle opportunità e sui rischi derivanti da queste influenze.
Domande per valutare le opportunità derivanti dagli stakeholder:
- Quali risorse, contatti o possibilità di influenza offre lo stakeholder?
- Come si possono utilizzare questi elementi in modo da favorire il successo aziendale?
Domande per valutare i rischi derivanti dagli stakeholder:
- Le richieste dello stakeholder sono in conflitto con i fini aziendali?
- Quali rischi sono connessi ai conflitti di interessi?
- Come si possono ridurre questi rischi?
Per estrapolare opportune valutazioni e consigli di gestione occorre valutare le dimensioni dell’influsso del singolo stakeholder sull’azienda.
Il seguente esempio mostra una rappresentazione molto semplificata di un’analisi di uno stakeholder.
Inoltre si consiglia la creazione di una matrice di analisi per gli stakeholder, che illustra l’influenza e la probabilità di conflitto degli stakeholder in un diagramma.
Se l’analisi degli stakeholder rimanda a opportunità e rischi che dipendono da gruppi di riferimento e stakeholder rilevanti, essi verranno inseriti in un catalogo che confluirà nell’analisi SWOT.
L’analisi strutturale di settore
Un altro strumento di management strategico in grado di elaborare il microambiente di un’azienda è l’analisi strutturale di settore.
Gli imprenditori usano diversi modelli di analisi per studiare la struttura del settore e quindi la situazione concorrenziale: lo schema di analisi più noto è il modello delle cinque forze di Michael E. Porter. La base del modello è l’assunzione che l’attrattività di un mercato derivi principalmente dalla struttura del mercato, che ha perciò un impatto diretto sul successo di mercato di un’azienda.
Secondo Porter l’attrattività di un settore si può ricondurre a cinque forze competitive:
- Concorrenza interna al settore
- Minaccia da parte di nuovi concorrenti
- Potere di contrattazione del fornitore
- Potere di contrattazione del cliente
- Minaccia da parte di prodotti sostitutivi
Ognuna delle cinque forze competitive costituisce un pericolo per gli interessi aziendali. Più queste minacce sono consistenti, più l’azienda perderà interesse per il relativo mercato.
La seguente grafica dà una rappresentazione schematica del modello delle cinque forze.
Se la struttura del mercato varia in modo che la minaccia rappresentata da una o più forze competitive aumenta, ciò viene interpretato come un rischio nel contesto dell’analisi ambientale. Allo stesso modo i cambiamenti nella struttura del mercato possono aprire opportunità per l’attività aziendale, che dovrebbero essere indagate e incluse nel catalogo delle opportunità e rischi dell’analisi ambientale.
L’analisi PESTEL
Quando viene analizzato il macroambiente di un’azienda gli imprenditori solitamente utilizzano una forma di analisi STEP per identificare quei fattori ambientali che non possono essere direttamente influenzati dalle attività commerciali.
L’acronimo STEP (a volte scritto PEST) sta per sociological, technological, economic and political change. Secondo il modello, il macroambiente di un’azienda è essenzialmente influenzato da fattori che si possono dividere in quattro aree:
- Fattori sociali
- Fattori tecnologici
- Fattori economici
- Fattori politici
Il concetto di STEP è stato adattato e ampliato in diversi modelli. Tra le varianti più note c’è STEEP, un modello che amplia l’analisi STEP a fattori ecologici (ecological). Se inoltre vengono considerati anche fattori ambientali legali (legal), si parla di analisi PESTEL.
La seguente tabella mostra una selezione dei fattori ambientali da indagare nell’ambito dell’analisi PESTEL. Ciò serve ad accertare tutte le opportunità e i rischi per il successo aziendale che potrebbero insorgere a seguito di cambiamenti del macroambiente (la lista non è esaustiva).
| Fattori politici | Fattori economici | Fattori sociali | Fattori tecnologici | Fattori ambientali | Fattori giuridici |
| Ordinamento economico del paese | Crescita economica | Struttura della popolazione | Spese statali di ricerca | Locazione | Legislazione generale |
| Politica estera | Numero degli abitanti | Istruzione | Sviluppo tecnologico | Infrastrutture | Consapevolezza in materia giuridica |
| Stabilità del sistema politico | Tassi di interesse in vigore | Lingua | Ciclo vitale dei prodotti | Disponibilità di risorse naturali | Legislazione in materia di concorrenza |
| Tasso di inflazione | Valori | Emissione | Diritto ambientale | ||
| Investimenti | Mentalità | ||||
| Andamento del cambio | Religione | ||||
| Disoccupazione | Modelli sociali | ||||
| Import/Export |
L’analisi PESTEL si nutre sia di dati primari, ottenuti attraverso sondaggi, interviste a esperti e osservazioni, che di fonti secondarie esterne all’azienda, come:
- Statistiche ufficiali
- Pubblicazioni da parte dei ministeri
- Pubblicazioni di associazioni di categoria
- Rapporti da istituti di ricerca economica
- Report di settore
- Pubblicazioni da istituti di ricerca di mercato
- Studi scientifici
- Rendiconti di gestione
- Informazioni da organizzazioni internazionali
Le informazioni ottenute da un’analisi PESTEL sono anche incluse nel catalogo opportunità/rischi dell’analisi ambientale e sono quindi disponibili per la valutazione nell’ambito dell’analisi SWOT.
Passo 2: analisi aziendale
Il secondo passo dell’analisi SWOT riguarda l’analisi aziendale, che aiuta i responsabili a valutare la performance dell’organizzazione. L’analisi aziendale normalmente viene effettuata sotto forma di analisi in tre frasi dei punti di forza e di debolezza. Ciò include:
- La creazione di un profilo delle risorse
- L’analisi dei concorrenti rilevanti (analisi della concorrenza)
- La redazione di un profilo punti di forza/punti di debolezza
Le analisi dei punti di forza e debolezza vengono solitamente create non per l’azienda nella sua totalità, ma per la pianificazione di singole unità. Perciò i prodotti e i servizi vengono raggruppati strategicamente in settori dell’azienda. Decisivi per la classificazione sono le distinzioni nell’orientamento del target, nella competizione o nella produzione.
Il profilo delle risorse
Per confrontare i punti di forza e di debolezza con quelli dei concorrenti, occorre innanzitutto analizzare tutte le risorse rilevanti dell’azienda, tra cui figurano accanto a valori materiali come il capitale, i terreni, gli edifici, i macchinari, la forza lavoro e le materie prime, anche valori immateriali come il know-how tecnologico, le qualificazioni e l’immagine del marchio.
Di solito le risorse aziendali vengono divise in cinque settori:
- Risorse fisiche (edifici, macchinari, ecc.)
- Risorse umane (dirigenti, lavoratori qualificati, ecc.)
- Risorse organizzative (sistemi di informazione, ecc.)
- Risorse tecnologiche (know-how per la ricerca, marchi, ecc.)
Solitamente le informazioni riguardo alle risorse aziendali sono già disponibili e devono solamente essere predisposte per l’analisi dei punti di forza e di debolezza. Ciò si basa sul presupposto che si possano identificare per ciascuna unità di pianificazione (ad esempio un prodotto, una parte del prodotto o l’intera azienda) dei fattori che influenzano in modo decisivo il successo dell’unità stessa (i cosiddetti criteri di successo).
Le risorse disponibili danno il metro per valutare un’azienda in termini di criteri di successo rilevanti. Un confronto tra i criteri di successo e le risorse aziendali consente di identificare potenziali e sinergie. I punti di forza e di debolezza competitiva, tuttavia, si possono considerare soltanto rispetto alla concorrenza. L’analisi aziendale presuppone quindi sempre un’analisi della concorrenza.
L’analisi della concorrenza
L’analisi della concorrenza è un’indagine sui concorrenti più rilevanti in un mercato di vendita. L’analisi della concorrenza fa parte della Competitive Intelligence, che prevede la raccolta e l’analisi di informazioni sui concorrenti, sui prodotti concorrenziali, sugli sviluppi del mercato, sulle industrie, sui brevetti, sugli sviluppi tecnologici e sulle aspettative dei clienti.
Anche le analisi della concorrenza normalmente vengono condotte separatamente per diverse unità di pianificazione. Alla fine la maggior parte delle volte un’azienda compete con aziende diverse a seconda dei mercati di vendita dei diversi prodotti o servizi che offre. Di vitale importanza sono in particolare i dati sul leader di mercato e sui fattori del suo successo. L’analisi dei concorrenti indaga:
- Condizioni economiche
- Attuale posizione di mercato
- Struttura organizzativa
- Struttura dell’assortimento
- Rapporti con fornitori e acquirenti
Le informazioni sulle aziende concorrenti non si possono tuttavia esaminare con la stessa facilità dei dati interni alla propria azienda e sono disponibili soltanto in modo limitato.
Gli analisti basano la propria ricerca su fonti primarie come interviste con esperti del settore, sondaggi di (ex) impiegati, clienti, fornitori, agenti di vendita della concorrenza, nonché fiere e congressi. Le fonti secondarie comprendono i rendiconti di gestione, le pubblicazioni delle camere di commercio e degli istituti di ricerca di mercato, ma anche le riviste di settore, le richieste di brevetti e database specializzati.
Il profilo dei punti di forza/debolezza
Il profilo dei punti di forza e di debolezza rappresenta appunto i punti saldi e i talloni d’Achille dell’azienda in relazione alla concorrenza e consente di identificare competenze specifiche. Lo scopo è quello di identificare vantaggi e svantaggi della concorrenza. Il grafico seguente mostra un esempio di profilo di punti di forza e di debolezza semplificato per un’unità di pianificazione strategica.
Il profilo dei punti di forza e debolezza del nostro esempio di analisi SWOT mostra che i punti di forza dell’azienda considerata sono:
- Prestazione e qualità del prodotto
- Servizio
- Ricerca e Sviluppo
È anche possibile identificare i deficit rispetto al leader di mercato nei seguenti fattori di successo:
- Quota di mercato
- Prezzo
- Logistica
- Produzione
- Costi
Questo profilo dei punti di forza e di debolezza dell’analisi aziendale si unisce poi al catalogo dei rischi e delle opportunità dell’analisi ambientale nella matrice SWOT.
Passo 3: combinazione dell’analisi ambientale e aziendale
La terza fase dell’analisi SWOT prevede un confronto tra opportunità e rischi esterni all’azienda, nonché dei punti di forza e di debolezza interni. In questa fase di analisi ci si concentra sulle possibilità di combinazione che permettono di derivare misure di gestione strategica. Ci sono quattro dimensioni.
- SO (Strenghts – Opportunities): la combinazione dei punti di forza interni all’azienda con le opportunità esterne aiuta l’azienda a comprendere con quali punti di forza si possono utilizzare le opportunità legate all’ambiente per il successo dell’azienda. Nella dimensione SO vengono sviluppate strategie di matching con le quali si possono sfruttare i punti di forza.
- ST (Strength – Threats): una combinazione dei punti di forza dell’azienda con i rischi esterni serve a mettere a fuoco quali dei punti di forza presenti possono minimizzare la minaccia del rischio proveniente dai fattori ambientali. Il fine della dimensione ST è quello di sviluppare strategie di neutralizzazione con le quali l’azienda si può proteggere dai rischi.
- WO (Weaknesses – Opportunities): il confronto tra le debolezze interne e le opportunità esterne all’azienda consente alle aziende di identificare quelle debolezze dalle quali si potrebbe sviluppare un’opportunità. Il fine della dimensione WO è quello di sviluppare strategie di trasformazione che possono essere utilizzate per potenziare i settori fino a quel momento deboli.
- WT (Weaknesses – Threats): attraverso la combinazione delle debolezze interne all’azienda con i rischi esterni si possono identificare i settori nei quali c’è un particolare bisogno di proteggersi da potenziali danni. L’obiettivo della dimensione WT è quello di sviluppare strategie di difesa che riducano al minimo i rischi e allontanino le minacce.
I risultati dell’analisi SWOT solitamente vengono rappresentati in una matrice SWOT. L’esempio seguente si basa sul profilo dei punti di forza/debolezza precedentemente illustrato, nonché sull’ipotesi che l’analisi ambientale abbia identificato come opportunità la forte crescita di mercato e la presenza di settori produttivi non sfruttati, come rischi le nuove tecnologie di sostituzione e forti concorrenti.
Nel nostro esempio di analisi SWOT come parte dell’analisi aziendale vengono identificate le carenze nella produzione, nella logistica e nella politica dei prezzi. D’altra parte l’analisi ambientale ha mostrato che il mercato del prodotto continuerà a crescere in futuro. Inoltre sono state identificate aree di prodotto ancora inesplorate. Una possibile strategia, che si evince anche dalla combinazione WO della matrice SWOT, è la seguente:
Il mercato promette bene e giustifica spese negli ambiti della produzione e della logistica. Il miglioramento dell’efficienza che ne consegue consente di abbassare i costi per l’acquirente e perciò di ridurre la differenza di prezzo nei confronti dei prodotti del leader di mercato. Il fine di questa strategia di trasformazione sarebbe quindi quello di posizionare in modo migliore i propri prodotti sul mercato.
Si possono sviluppare strategie simili grazie all’analisi SWOT per tutte e quattro le dimensioni.
Aspetti critici dell’analisi SWOT
L’analisi SWOT è uno strumento comprovato del marketing strategico. Le aziende dovrebbero tuttavia riflettere sul fatto che questo tipo di analisi posizionale ha un approccio soggettivo. Infatti sia la scelta dei criteri di successo che la loro valutazione nel contesto dell’analisi interna aziendale si basano su punti di vista soggettivi. Inoltre il valore dell’analisi aziendale dipende in gran parte dall’accessibilità e dalla qualità delle informazioni su clienti, concorrenti e sviluppi del mercato. La stessa cosa vale per le fonti che portano a ipotesi sulla modifica dell’ambiente aziendale e alle conseguenti opportunità e rischi.
