Due Diligence: significato, definizione e storia della valutazione preventiva dei rischi

Due diligence è un termine giuridico che viene utilizzato specialmente nel caso di acquisizioni e cessioni societarie o aziendali. Il concetto deriva dalla giurisdizione statunitense; in italiano significa "dovuta diligenza" e indica che ogni caso va trattato con la giusta diligenza. Infatti questa attività andrebbe svolta in fase di trattativa, altrimenti potrebbero ricadere responsabilità civili sul soggetto tenuto a svolgerla. È pertanto consigliata una due diligence precontrattuale, anche se può avvenire post-stipula, pre-closing o post-closing.

Il termine due diligence indica quindi una determinata prassi in caso di acquisizioni aziendali. Perciò, prima di intraprenderne una, dovreste sapere che cos'è la due diligence.

Due diligence è un concetto che deriva dalla necessità di avere compratori di titoli sul mercato americano che dovevano essere assicurati contro la frode dagli emittenti. Negli Stati Uniti il termine “due diligence” gioca un ruolo importante sia nel diritto privato che in quello commerciale; in Italia, invece, nel caso di acquisti (autoveicoli, elettronica) i clienti possono ricorrere alle regole della tutela dei consumatori. Le acquisizioni di aziende e le quotazioni in borsa sono strettamente correlate a rischi elevati. Inoltre riguardano spesso questioni di diritto nazionale e/o internazionale. Ricorrendo all’attività di due diligence si scoprono i possibili rischi e quindi è buona prassi effettuarla in caso di acquisizioni di aziende e titoli.

La due diligence è una forma di valutazione dei rischi. Prima di procedere con l’acquisto dell’oggetto di trattativa si chiariscono all’acquirente i vantaggi e i rischi che sono collegati alla compravendita. Spetta all’acquirente o a un esperto da lui incaricato richiedere l’esecuzione di questo processo. Il venditore coopera mettendo a disposizione una data room in cui sono contenute tutte le informazioni essenziali che indicano i rischi, i punti deboli e quelli di forza dell’impresa. Anche se questi dati sono volontari, dovrebbero comunque informare esaurientemente sui rischi esistenti. Il diritto di ricorrere all’attività di due diligence varia a seconda del rapporto con i partner commerciali e al tipo di acquisizione aziendale.

Negli Stati Uniti negli anni 30 il Securities Act regolava quali indicazioni dovevano fornire i venditori di azioni e titoli per poter vendere il proprio prodotto. A questo scopo richiedevano un rapporto di autorizzazione presso il Security and Exchange Commission (SEC). Nel commercio di titoli era prassi comune perseguire penalmente gli esaminatori finali se gli investitori perdevano soldi, perché i venditori avevano intenzionalmente dato informazioni false in un rapporto. Ciò corrisponde grossomodo alla direttiva abusi di mercato dell’Unione Europea, che prevede trasparenza da parte degli emittenti in merito a informazioni privilegiate.

Le informazioni presenti in un rapporto di autorizzazione di questo tipo somigliavano alle attuali checklist di due diligence. Gli emittenti, cioè i venditori dei titoli, dovevano chiarire anche i seguenti punti:

• La struttura del capitale
• Le quote dei manager
• Gli stipendi
• Lo storico dell’azienda
• I beni inseriti
• I contratti più importanti e gli accordi sottoscritti, presentati sinteticamente e con l’indicazione dei ricavi netti
• I bilanci verificati

Per proteggersi i responsabili dovevano certificare che avevano condotto la verifica con la dovuta diligenza (quindi con due diligence). Se una persona aveva agito in maniera accurata, allora reagiva in buona fede a una situazione con possibili conseguenze legali. Questo concetto vago si riferisce al comportamento di una persona onesta e ragionevole. Essenzialmente i debitori dovevano assicurare in buona fede che tutte le informazioni nel rapporto di autorizzazione fossero complete e veritiere.

A parte i compratori principali, in caso di dispute quasi tutti gli azionisti potevano ricorrere alla cosiddetta Due Diligence Defense. Infatti, a seconda dell’ambito dei compiti e della severità della decisione, valevano diverse regole ferree per quanto riguarda la diligenza richiesta; per il compratore principale venivano adottate quelle più ferree.

Al contrario della prassi odierna, prima ci si difendeva con l’affermazione di aver agito minuziosamente solo dopo essere stati accusati. L’attuale prassi di due diligence si differenzia per questo aspetto dal Securities Act del 1933, tuttavia già all’epoca nella stessa legge era presente il termine “Due diligence” che contribuì alla sua definizione. Dalle disposizioni del Security Act è possibile desumere il nome dell’attuale attività di due diligence.

Si è dovuto aspettare il 1934 con l’emanazione del Securities Exchange Act (una direttiva di scambio dei titoli) perché i clienti ottenessero mezzi riconosciuti legalmente per la protezione degli acquirenti. Il suo campo di applicazione comprende le transazioni al di fuori dei confini nazionali. Dopodiché si è sviluppata gradualmente negli Stati Uniti la due diligence.

Più tardi il diritto di acquisto delle aziende è stato regolato dal cosiddetto Uniform Commercial Code. Di questa disposizione si tiene conto anche in Italia, essendo standard internazionale applicato in molte nazioni. Secondo lo Uniform Commercial Code i venditori sono obbligati solo a fornire determinate prestazioni: la quota aziendale venduta deve avere un’entità giuridica e la vendita deve essere giuridicamente valida. Lo Uniform Commercial Code non stabilisce garanzie al di fuori del contratto.

La direttiva riguarda vendite aziendali tramite trasferimento delle quote proprio come avviene per il commercio di titoli. Attenzione: la direttiva 10b-5 collegata al Securities Exchange Act, sezione 10 (b) vieta le trattative disoneste come l’intenzionale omissione di informazioni o la comunicazione di dati falsi. Tuttavia gli emittenti non devono illustrare tutte le informazioni direttamente nel contratto. Gli atti aggiuntivi, collegati al contratto, valgono come prova. Nel caso in cui le informazioni risultino false o manchino dati essenziali, i clienti hanno ora diritto a un risarcimento danni, ma al di là di questo non si trovano altre regole mirate a proteggere i clienti.

Il diritto americano si basa sul principio “caveat emptor” (che tradotto dal latino significa “Il cliente stia in guarda”). I venditori sono quindi responsabili solo se forniscono informazioni dichiaratamente false nel contratto o tralasciano dati importanti. Nel dubbio i danni ricadono sul compratore. Una verifica preliminare dell’oggetto della trattativa avviene perciò nell’interesse del cliente. Dopo questo processo si deve proteggere attivamente il compratore. Solo dopo la verifica dei titoli e del prezzo d’acquisto, l’acquirente può concordare con il venditore le garanzie. Come già accennato il diritto statunitense vale per i clienti che effettuano la due diligence nell’ambito del diritto privato e commerciale.

Negli anni 70 gli USA sono diventati una potenza economica mondiale, la cui valuta e borsa vengono utilizzate da molte aziende multinazionali. Durante la guerra fredda questa potenza finanziaria ha dovuto però fare i conti con lo scandalo Watergate che ne ha incrinato la reputazione. Nel corso delle indagini è stato scoperto che le grandi aziende avevano pagato oro sia ai politici nazionali che esteri. Per tenerlo nascosto hanno anche falsificato le registrazioni presso la SEC.

Durante il Watergate sono venuti alla luce diversi scandali di corruzione: negli anni 70, ad esempio, ha provocato una grande costernazione il fatto che l’azienda Lockheed avesse pagato delle tangenti a politici giapponesi, olandesi e italiani, come ha scritto Anne Eberhardt su Corporate Compliance Insights. Infatti poco prima gli Stati Uniti avevano concesso all’azienda un prestito di salvataggio di 250 milioni di dollari e proprio a quell’azienda che ha utilizzato l’importo concesso per la corruzione dei politici, per impiegarli per l’acquisto di aeroplani Lockheed.

Anche per mantenere intatta la sua fama, la giurisdizione americana ha elogiato l’inizio della lotta alla corruzione a livello internazionale. Nel 1977 è entrato in vigore il Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), secondo il quale tutte le aziende internazionali, che sono registrate dalla Security and Exchange Commission o che utilizzano dollari americani, devono seguire questa direttiva. La FCPA vieta alle aziende e ai suoi dipendenti, manager o partner commerciali di corrompere funzionari pubblici stranieri.

A questa iniziativa di contrastare la corruzione a livello internazionale è seguita nel 1997 la costituzione dell’OECD (Organisation for Economic Co-operation and Development), sempre volta a combattere la corruzione di funzionari pubblici negli affari internazionali.

Nel 2010 anche il Regno Unito ha emanato delle nuove leggi contro la corruzione: le vecchie leggi si limitavano a reati nazionali e risultavano antiquate. Il cosiddetto Bribery Act 2010 punisce penalmente la corruzione sia attraverso aziende che tramite persone naturali, così la legge viene applicata a livello internazionale. Vale per i colpevoli che dimostrano una stretta correlazione con il Regno Unito, quindi le aziende che sono state costituite sotto questa giurisdizione, e le persone che vivono là o hanno la cittadinanza in uno dei territori del Regno Unito. Inoltre questo atto regola le conseguenze giuridiche nei seguenti reati di corruzione:

• Corruttibilità e accettazione di privilegi
• Corruzione di funzionari pubblici stranieri
• Corruzione e corruttibilità nell’ambito di affari commerciali
• La tacita accettazione della corruzione da parte di un’azienda, di un proprio dipendente o di terzi

L’FCPA e il Bribery Act 2010 sono leggi nazionali che trovano comunque applicazione a livello internazionale: con la globalizzazione piccole e medie imprese si collegano sempre più a livello internazionale. Quindi collaborando con partner commerciali a livello nazionale e internazionale si dovrebbe sempre prestare attenzione alla due diligence.

Anche in Italia è prassi sempre più comune ricorrere alla due diligence, intesa come una raccolta di informazioni sull’oggetto della trattiva e la loro relativa verifica, per stimarne il valore di mercato e il possibile rendimento.

Il processo di due diligence in Italia viene eseguito in particolare:

• nell’ambito di acquisizioni/cessioni societarie o aziendali;
• quando si procede con l’emissione di strumenti finanziari (posizionamento di azioni o di obbligazioni);
• in prospettiva dell’acquisto di quote di fondi comuni di investimento (FIA) chiusi da parte di Società di gestione del risparmio (SGR);
• nel caso di attività di valutazione e stima degli immobili oggetto di procedure giudiziali, di compravendita e quindi, in generale, posti a garanzia di esposizioni creditizie.

A svolgere questa operazione è in genere un soggetto terzo, non legato all’offerente e a coloro che sono interessati all’acquisto.

Oltre a questo settore, la due diligence si estende anche sul piano finanziario, dando così la possibilità agli operatori e agli istituti finanziari di rilevare informazioni relative ai conti. Nella fattispecie ciò riguarda la lotta all’evasione fiscale ed è volta a verificare l’effettiva residenza dei propri clienti, per evitare elusioni fiscali.

A partire dal 2014 sono state attuate delle disposizioni a livello comunitario con la direttiva 2014/107/UE del Consiglio europeo e in Italia con la legge n.95/2015. Da allora è così possibile lo scambio automatico di informazioni, di modo che tutti gli operatori finanziari possano conoscere le norme in vigore per la classificazione dei propri clienti e individuare i titolari di conti fiscalmente non residenti in Italia. In seguito le banche e gli altri istituti finanziari sono tenute a segnalare le informazioni ricavate su questi soggetti all’Agenzia delle Entrate.

Sempre più imprenditori ricorrono al processo di due diligence, che garantisce anche una maggiore trasparenza e responsabilità a livelli dirigenziali. Per via della crescente globalizzazione i legislatori nazionali tengono conto sempre più spesso nei loro emendamenti delle relazioni commerciali internazionali. Infatti se secondo la legge sussiste un rapporto tra un’azienda e il legislatore di una nazione, le autorità perseguono le persone accusate di aver commesso una violazione anche negli altri Stati.

Nel caso di una prossima fusione o acquisizione così come di un contributo sotto forma di titoli, grazie alla due diligence le aziende dovrebbero andare sul sicuro. Chi collabora con partner commerciali dovrebbe conoscere tutti i dati più importanti prima di stipulare il contratto. Ciò vale sia per persone naturali che per persone giuridiche, in particolare nel caso di contatti internazionali. In presenza di frode o corruzione la responsabilità non ricade solo sull’azienda in questione, ma sono coinvolte tutte le persone che ne fanno parte, a partire dai manager passando per i dipendenti del reparto finanziario fino ad arrivare ai clienti.

Con l’attività di due diligence le aziende cercano di evitare perdite economiche e conseguenze legali. Di seguito vi riportiamo una lista dei possibili rischi:

• Danno d’immagine: un’azienda che è collegata in pubblico alla corruzione o ad altre azioni criminali perde la fiducia dei (potenziali) clienti e dei partner commerciali. Se viene reso noto che un’azienda lavora con partner sleali che hanno commesso reati, ciò ne danneggia ugualmente la reputazione.
• Rischi finanziari al momento dell’acquisto: nel caso di acquisizioni o fusioni aziendali deve essere comunicato un prezzo di vendita adeguato. I corrispettivi punti di forza e le vulnerabilità di un’azienda forniscono informazioni sulla qualità di un oggetto della trattativa. Stime errate possono portare a un investimento maggiore. Possono però sorgere dei rischi finanziari se il futuro partner trascura degli standard imposti per legge e la situazione emerge solo successivamente.
• Rischi finanziari nei rapporti commerciali preesistenti: anche nel corso di un lungo rapporto commerciale possono sorgere nuovi rischi, ad esempio se uno o più partner si dedicano nel frattempo a pratiche illegali. Se anche un’azienda beneficia (inconsapevolmente) di questi illeciti, ne possono seguire ingenti sanzioni.
• Conseguenze legali: generalmente in un primo momento sono tutti i soggetti finanziari coinvolti in un’azienda a rispondere dei casi di corruzione e riciclaggio, perciò è bene verificare scrupolosamente l’impresa oggetto della trattiva. Nel caso di partner internazionali o che operano all’estero, la disciplina di riferimento può essere quella americana o britannica, ovvero l’FCPA e il Bribary Act 2010. Questa questione è quindi da considerare al momento di condurre una valutazione dei rischi.

Durante il processo di due diligence si fa luce sulle violazioni legali e i passi falsi sul piano fiscale di una persona o azienda target. Inoltre gli istituti di investigazione fanno sempre più attenzione agli aspetti complessivi, come la cultura aziendale, gli standard ambientali e la sicurezza informatica.

Di seguito vi presentiamo i settori maggiormente indagati nell’ambito dell’attività di due diligence:

Rientra nella due diligence finanziaria (abbreviata in: FDD, dall’inglese “Financial Due Diligence”) l’individuazione e la valutazione dei punti di forza e delle vulnerabilità finanziarie. Si analizza così la situazione finanziaria attuale di un’azienda e si pronostica l’andamento futuro delle relative finanze. Qui sono compresi aspetti come il patrimonio e il flusso di cassa, ma anche il reperimento di capitali (capitale proprio o di terzi), le strutture finanziarie e gli utili.

La due diligence commerciale e la business due diligence sono collegate tra di loro, in quanto si concentrano entrambe sull’analisi di mercato. Nella due diligence commerciale si pone l’accento sulla negoziabilità dell’azienda, quindi giocano un ruolo importante specialmente gli aspetti legati all’azienda: avviene un’analisi dell’azienda target e ci si concentra sull’acquisto e la distribuzione. Chi sono i fornitori, quali contratti sono stati stipulati con questi e quanto è efficiente la catena di distribuzione? Inoltre si indaga sulla gestione dei materiali. La qualità e la quantità rivestono un ruolo importante in questo settore. Spesso sono interessanti anche i campi Ricerca e Sviluppo: l’azienda target si attiva per promuovere innovazioni nel suo campo? Ciò apre la strada a un potenziale futuro.

Per poter valutare l’azienda e la relativa posizione sul mercato il prossimo passaggio di analisi prende meno in considerazione l’azienda di per sé e analizza molto di più il settore di mercato in cui opera. Così è possibile scoprire chi sono i maggiori concorrenti e quali prodotti e servizi contribuiscono al loro successo. Quale modello commerciale seguono i partecipanti di un determinato mercato e quali sono i risultati ottenuti?

La business due diligence si spinge oltre, indagando come si è sviluppato il mercato. A influenzare considerevolmente una decisione di acquisto possono essere fusioni, nuovi concorrenti o recessioni del mercato. Ognuna di queste operazioni descrive in quale campo di gioco si trova la vostra azienda target. Laddove possibile, ci si avvale anche di sondaggi tra i clienti per scoprire di più sull’efficacia esterna dell’azienda.

Al di là della situazione fiscale del candidato l’analisi della due diligence contabile (in inglese “Tax Due Diligence”) rileva anche gli sviluppi finanziari futuri. Visto che l’acquisto in sé ha già conseguenze finanziarie, queste informazioni sono molto preziose. L’analisi individua anche i costi di trasformazione aziendale o i costi del gruppo da aspettarsi.

Particolarmente importante è l’analisi del rischio. Se non sono stati ancora conclusi dei procedimenti presso l’ufficio giudiziario competente per i tributi o se è ancora in corso un audit, bisogna mettere in conto costi aggiuntivi. Anche l’acquisizione in sé solleva alcune domande:

• Il prezzo di vendita può essere ammortizzato?
• Le perdite rimangono invariate?
• Quali tasse subentrano direttamente al momento dell’acquisto (ad esempio l’imposta sull’acquisto di beni immobili)?
• Quali possibilità finanziarie sono efficienti dal punto di vista fiscale?

La due diligence operativa (abbreviata in: ODD) si occupa delle procedure lavorative dell’azienda target. Particolarmente interessante è inoltre un aumento potenziale del valore. Questa forma di due diligence è utilizzata preferibilmente dagli acquirenti delle aziende industriali, dove una procedura di lavoro efficiente gioca un ruolo importante per la creazione di valore aggiunto, ad esempio grazie a una migliore comunicazione e alla pianificazione nella catena di distribuzione così come all’automazione. Inoltre gli esperti devono stabilire se il piano aziendale presentato sia eseguibile con le possibilità operative date. Questa forma di due diligence viene spesso richiesta dagli istituti di credito (come le banche) per valutare i rischi che emergono dai calcoli ottimistici delle spese giornaliere.

La due diligence tecnica fa parte delle analisi dei rischi decisive nel settore immobiliare: ad esempio viene eseguita quando qualcuno acquista un’azienda con impianti industriali. Chi vuole far intraprendere un’attività di due diligence, avrà bisogno di esperti per la struttura edilizia e anche per gli impianti tecnici. I tecnici qualificati comunicano poi di quali capacità dispongano gli impianti, come vengono utilizzati e se devono essere eventualmente ristrutturati.

Rientra nella valutazione anche il controllo di qualità dei beni prodotti. A seconda del ramo industriale è necessario far valutare il rischio d’incendio e di esplosione e i possibili rischi derivati dall’inquinamento chimico o radioattivo. Dall’analisi dovrebbe emergere quali costi subentrano per mantenere l’oggetto in un buono stato o per porre rimedio alle mancanze. Solitamente anche agli investitori interessa se è possibile ristrutturare l’oggetto della trattativa.

Con la due diligence ambientale un’azienda verifica il rispetto delle normative ambientali nazionali e internazionali, prestando attenzione al fatto che l’oggetto della trattativa disponga di tutte le autorizzazioni necessarie. La gestione dell’ambiente assume sempre più valore in tutto il mondo, in particolare nei rami economici produttivi. Qui si individua il potenziale in questo settore e si scopre come un’azienda organizza le misure necessarie. Nel caso di immobili è fondamentale conoscere prima della vendita anche le caratteristiche territoriali di un luogo:

• L’uso industriale ha delle comprovate conseguenze o si ripercuote potenzialmente in modo negativo sull’ambiente (tutela della popolazione, inquinamento delle acque sotterranee o simili)?
• Ci sono inquinanti che rappresentano o potrebbero rappresentare un pericolo per l’ambiente?
• Ci sono dei rischi in una particolare zona geografica (ad esempio inondazioni) e particolari norme ambientali (ad esempio la vicinanza a patrimoni naturali)?
• Le strutture sono sovraccariche di sostanze inquinanti?

In parte la valutazione aziendale e l’indagine tecnica si sovrappongono, ad esempio nel caso della valutazione dei rischi delle sostanze inquinanti che vengono utilizzate durante la produzione.

IT Due Diligence (anche chiamata due diligence digitale) non è importante solo se interessati a un’azienda informatica. Infatti molti altri fornitori e rivenditori al dettaglio ricevono ordini completamente o in parte tramite Internet. La presenza online e i relativi mezzi di comunicazione nonché i processi di svolgimento dovrebbero essere orientati al futuro (scalabili) e sicuri. Anche molti processi aziendali interni si svolgono ora con l’aiuto dei computer. Alcune aziende si servono di propri sistemi IT, altri utilizzano prodotti di cui hanno la licenza. Prima di un acquisto deve essere completamente chiaro se l’uso di queste licenze sia legittimo.

Nel caso di una fusione l’unione di due sistemi informatici richiede inoltre costi e tempi significativi. Con un’attività di due diligence vi occupate delle possibili falle di sicurezza e dei problemi di compatibilità.

La due diligence della gestione delle risorse umane si cimenta con gli esseri umani, cioè i dipendenti che vi lavorano. Nei termini dell’individuazione del prezzo di acquisto e della valutazione dei rischi, l’analisi del personale concerne soprattutto le figure chiave all’interno del gruppo: le menti creative o coloro che prendono decisioni. Infatti nel caso di una fusione o di un’acquisizione le strutture del personale cambiano nell’azienda target anche in modo sorprendente. Se un importante “capitale umano” viene perso, ciò può influenzare le routine lavorative e danneggiare nel lungo periodo l’intera azienda. Analizzate quindi quali dipendenti svolgono determinate funzioni e quanto sono importanti per gli svolgimenti interni.

Nel caso dell’attività di due diligence della gestione delle risorse umane passate in rassegna i contratti di lavoro. Concordate il processo con la due diligence legale. Influenzano anche il prezzo d’acquisto anomalie come accordi per bonus insolitamente alti per i singoli dipendenti o termini per il licenziamento proporzionalmente lunghi.

La due diligence legale mette in luce tutte le condizioni legali presenti in un’azienda target. Come segnalato sopra, ciò comprende ad esempio i contratti di lavoro, ma andrebbero anche verificati i rapporti di proprietà dell’azienda e delle imprese affiliate con forme giuridiche eventualmente diverse. Così vi assicurate che in caso di acquisizione non pagate per quote su cui non avete alcuna influenza dal punto di vista legale.

Durante questa valutazione sono da chiarire anche i diritti dei brevetti. Tuttavia questo settore viene analizzato esattamente con l’IP Due Diligence, illustrata di seguito. Una due diligence legale dovrebbe trattare domande sulla normativa antitrust o altre diatribe legali e dare (nel migliore dei casi) una risposta, dato che i processi aperti potrebbero diminuire significativamente il valore di un’azienda. Nel caso di una valutazione legale gli esperti giuridici dovrebbero verificare attentamente anche il contratto di acquisto: un requisito fondamentale perché già in questa fase potreste notare informazioni errate o svianti e anche una base per la contrattazione di un catalogo di garanzia.

IP Due Diligence sta per “Intellectual Property Due Diligence”, quindi si intende una valutazione della proprietà intellettuale. Ciò comprende, come già accennato, anche i brevetti registrati. Le aziende più grandi dispongono in parte di una grande quantità di marchi registrati legalmente. Tra questi rientrano spesso simboli specifici, loghi (un esempio popolare è la mela morsa dell’azienda Apple) o persino sapori tipici di ricette brevettate, come i dadi Knorr. Verificate anche quali licenze sono assegnate all’azienda e quale utilizza. Possono essere compresi software, processi di produzione o diritti d’autore.

L’attività di due diligence culturale analizza una parte dell’azienda difficile da comprendere: la cultura aziendale. Questo concetto suona un po’ come un discorso di marketing astratto, può però ripercuotersi sul successo di una fusione aziendale. A differenza dell’immagine aziendale la cultura di un’impresa descrive la realtà percepita all’interno di un’azienda. Se le politiche di due aziende non vanno d’accordo, si arriva spesso a problemi di comunicazione o persino a scontri. I rispettivi manager vorranno però presentare la “propria” azienda sotto la migliore luce possibile. Per questo motivo ha senso informarsi preliminarmente sulla cultura aziendale, ad esempio:

• stabilendo preventivamente un rapporto con gli imprenditori o con gli amministratori delegati, di modo che tramite i discorsi e la collaborazione emerga la cultura dominante.
• Analizzando i tassi di fluttuazione: il management passa a un’altra azienda o il pool dei dipendenti ristagna?
• Valutando i documenti interni, come verbali, newsletter e reti social interne al gruppo, che svelano spesso come i dipendenti si comportano gli uni con gli altri e come vedono l’azienda.
• Consultando fonti esterne. Se conoscete freelance che hanno contatti con l’azienda target, chiedetegli la loro opinione.

La due diligence strategica si occupa del potenziale finanziario di un oggetto target. A beneficiare di questa analisi sono soprattutto gli investitori strategici. Gli esperti includono in questo caso diversi fattori di rischio, comunicano lo stato attuale finanziario dell’azienda ed elaborano un pronostico per il futuro in vista di una potenziale fusione. Per questo motivo analizzano l’oggetto della trattativa considerando il rispettivo mercato. Gli aspetti principali sono:

• La catena di creazione
• Le condizioni legali
• Le operazioni: gli svolgimenti lavorativi e tutto ciò che ne deriva
• L’analisi della concorrenza di campi vicini e distanti, previsioni sulle tendenze
• L’analisi di mercato: domanda, forze promotrici e tendenze
• L’analisi e il confronto della performance sul piano strategico e operativo
• Le barriere d’ingresso sul mercato: si valuta se l’azienda sia facile da sostituire tramite nuovi concorrenti o servizi sostitutivi
• L’analisi del rischio e la pianificazione delle misure in base ai fattori subordinati analizzati

Questa forma di analisi del rischio unisce molti settori citati prima e serve a individuare una strategia che massimizza il profitto per gli investitori.

Se due aziende si uniscono, si deve programmare la fusione. La Merger Integration Due Diligence indaga tutti gli aspetti che influenzano questa unione. Spesso si parla anche di Post Merger Integration (integrazione di post fusione), che avviene quindi dopo l’incorporamento di un’azienda in un’altra. Il processo di due diligence comprende solitamente una valutazione del rischio preventivo dell’oggetto della trattativa. In questo caso si riflette però sul significato originario del termine. Infatti con la dovuta diligenza devono essere indagate entrambe le aziende, cioè la venditrice e l’acquirente, in cerca di similitudini e differenze. Diversi tipi di fusione richiedono anche diversi modi di procedere nell’unione di entrambe le parti. Vi presentiamo le forme più frequenti di fusioni aziendali:

• Fusione per unione: implica la costituzione di una nuova società.
• Fusione per incorporazione: una società viene assorbita da una o più altre.
• Fusione omogenea: entrambe le società sono dello stesso tipo. Inoltre si parla di fusione orizzontale se le imprese operano nello stesso settore.
• Fusione eterogenea: le società sono di tipo diverso. Inoltre si parla di fusione verticale se le imprese operano in diverse fasi del ciclo produttivo.
• Fusioni conglomerate: riguardano le aziende che operano in diversi settori non correlati. Si possono dividere a loro volta in fusioni di ampliamento di prodotto con integrazione delle linee di produzione delle aziende; fusioni di ampliamento del mercato geografico quando sono coinvolte due società attive in aree geografiche non sovrapposte e fusioni conglomerali pure quando le attività commerciali in oggetto non sono correlabili tra di loro e non rientrano nelle fusioni di ampliamento di mercato o di prodotto.

Una programmazione preventiva contribuisce essenzialmente alla riuscita di un’integrazione aziendale, anche se viene spesso trascurata. Una mancata integrazione e decisioni di acquisto affrettate non di rado comportano una perdita del valore di un’azienda. Chi ha intenzione di comprare un’azienda è anche a conoscenza del fatto che il 40-70 percento di tutte le fusioni non vanno a buon fine.

Nella mancata riuscita di questo processo rientrano una vasta gamma di conseguenze, tra cui la bancarotta o una diminuzione dei profitti. Tuttavia statisticamente parlando è poco probabile che un’azienda debba dichiarare fallimento subito dopo una fusione non riuscita. Sono però possibili delle perdite.

L’esempio più conosciuto di una fusione dagli effetti catastrofici è dato da questi acerrimi rivali di successo: la Pennsylvania Railroad (PRR) e la New York Central Railroad (NYC). Entrambe le compagnie di trasporto ferroviario gestivano sin dalla metà del 19esimo secolo tratti ferroviari nel territorio nord-settentrionale degli USA. La PRR era all’epoca la compagnia ferroviaria più grande ed è stata considerata per molto tempo il precursore di un traffico ferroviario sicuro ed efficiente. NYC disponeva di alcune delle più veloci e leggendarie locomotive di linee elettriche della storia degli USA, come ad esempio il “Super Hudson”.

Sul tratto New York-Chicago concorrevano entrambe le aziende. Quando negli anni 50 è esploso il boom dell’automobile, i due concorrenti hanno voluto contrastare questa tendenza unendo le proprie forze. Nel 1968 la Pennsylvania Railroad Company e la New York Central Railroad si sono fuse, dando vita alla Penn Central Transportation Company. La nuova società di trasporti appena costituita diventò la sesta azienda più grande negli Stati Uniti. Due anni dopo la Penn Central ha dichiarato il fallimento. All’epoca è stata la più grande bancarotta della storia statunitense.

I numeri attuali dimostrano come storie di questo tipo si ripetano più spesso di quanto si pensi: a volte amministratori delegati molto sicuri di sé concludono prematuramente grandi fusioni con rischi elevati, come riporta uno studio di Ulrike Malmendier e Geoffrey Tate. Il valore delle azioni di queste aziende è peggiorato nel corso del tempo rispetto a quelle della concorrenza.

Ci sono però anche buone notizie: i capi più riflessivi delle PMI sono difficilmente inclini a questo tipo di decisioni errate.

Per gli investitori si tratta solo di ottenere un guadagno veloce tramite uno snellimento dell’azienda e quindi per loro una fusione risulta conveniente. Anche i manager e gli amministratori delegati di un’azienda acquistata lasciano l’azienda dopo che il passaggio è andato a buon fine con l’incentivo di una liquidazione. Se un’azienda deve però generare profitti costantemente, c’è bisogno di molto di più che un semplice business plan. La nuova dirigenza aziendale deve comprendere entrambe le parti della cultura aziendale. Deve analizzare il prodotto e i relativi incentivi, la clientela e il mercato.

Proprio in questo caso si ricorre alla Merger Integration Due Diligence. Chi non vuole concludere affari profittevoli solo nel breve periodo, ma vuole crescere con una nuova azienda nel lungo periodo, dovrebbe tenere a mente le seguenti linee guida:

• Se due aziende si fondono insieme sorgono inevitabilmente delle nuove strutture organizzative. Prima che il vecchio e il nuovo si scontrino e nascano complicazioni, pianificate queste strutture. Analizzate esattamente il modo di lavorare e l’organizzazione dell’azienda target. Mantenete i punti di forza ed eliminate le vulnerabilità.
• Le fusioni necessitano di molte risorse, sia monetarie sia sul piano del personale. Fate quindi scorta. Comunicate con il personale. Solo con capacità sufficienti e motivazione da parte degli interessati raggiungete gli obiettivi di integrazione prefissati.
• La nuova azienda ha bisogno di un business plan e di una strategia praticabile. Assicuratevi che le vostre misure si adattino al mercato e ai clienti dell’azienda target.
• Verificate il vostro piano di integrazione. Calcolate di quali risorse temporali e finanziarie ha bisogno l’azienda. In caso di difficoltà aiuta avere pronto un piano B.
• Un team di integrazione interno con competenze ampie e il necessario know-how dovrebbe controllare e analizzare l’integrazione, valutando se le risorse disponibili per i rispettivi incarichi sono adeguate.

Sul mercato si affollano innumerevoli potenziali partner commerciali. Alcuni presentano un rischio maggiore rispetto ad altri, viste le loro dimensioni. Una piccola start-up richiede un'analisi meno dettagliata rispetto a una grande azienda proveniente da un settore economico a rischio. In poche parole esistono diverse forme di analisi preventiva dei rischi che sono adattate su misura delle differenti esigenze.

Si ricorre alla due diligence semplificata quando sussiste solo un rischio minore e quindi un'analisi semplificata è sufficiente. Le aziende giovani con pochi dipendenti presentano ad esempio un basso potenziale di rischio. Gli episodi di corruzione sono rari, perché il più delle volte non si ha alcun contatto con funzionari pubblici. Se l'azienda opera solo a livello nazionale, anche partner terzi, che potrebbero violare norme di diritto internazionali, non rappresentano alcun rischio. È un buon segno se dall'analisi dei bilanci non emergono domande scomode.

Un metodo semplice: ricercate su Internet. Gli articoli di notizie e i portali di valutazione dei datori di lavoro danno una prima idea. Risultano utili un'analisi di rischio finanziario non troppo completa e una verifica legale. Inoltre chiedete l’accesso ai database aziendali per scoprire maggiori informazioni sulle strutture finanziarie.

In presenza di aziende grandi, invece, si ricorre alla due diligence avanzata, che operano a livello internazionale e che rappresentano in proporzione un rischio maggiore. Da una parte devono rispettare le leggi nazionali e il diritto internazionale, dall'altra nel caso di un numero elevato di imprese affiliate e partner commerciali è presente una maggiore probabilità che almeno alcune di queste possano danneggiare l'attività aziendale. Tra gli indicatori di un alto livello di rischio rientrano:

• Bilanci contrastanti
• Dipendenti o partner che hanno stretti contatti con funzionari pubblici (esteri)
• Aziende con sede in noti paradisi fiscali o in paesi con un alto tasso di corruzione
• Informazioni non trasparenti sui beneficiari economici

Trovate dei possibili avvertimenti, ad esempio, nelle watch list nazionali e internazionali, dove sono registrati i criminali pericolosi o sospettati di terrorismo; negli elenchi delle sanzioni, dove sono indicati gli attori con potenziale di rischio finanziario e legale e nelle liste PEP (persone esposte politicamente), che sono legate a politici e sottostanno a rigidi obblighi di segnalazione per prevenire il riciclaggio.

I database dei paesi informano inoltre sui possibili rischi che contraddistinguono un determinato Stato rispetto ad altri. Così la lista di percezione della corruzione di Transparency International fornisce informazioni su quanto spesso avvengano episodi di corruzione nei singoli paesi. Nella valutazione dei rischi assumono maggiore importanza anche le condizioni meteo estreme; infatti il rischio di inondazioni, incedi boschivi o danni provocati da temporali influenzano notevolmente il valore di un futuro bene immobiliare.

Generalmente quando si parla di onboarding si intende l'inclusione dei nuovi dipendenti nell'azienda e nella relativa cultura aziendale. Invece, l'onboarding due diligence si riferisce ai partner commerciali, che possono essere clienti (Client Onboarding) o fornitori (Distributor Onboarding).

La differenza tra Client Onboarding (chiamata anche verifica know your client) è che non è il cliente ad analizzare i rischi di un oggetto della trattativa, ma è il venditore a verificare il cliente. Ciò non riguarda solo la sua solvibilità, ma anche la legittimità delle sue risorse finanziarie. I rapporti con i dipendenti o con i funzionari pubblici, dai quali il cliente potrebbe ottenere dei vantaggi in modo sleale, sono in questo caso fattori di rischio. La verifica viene eseguita prima dell'acquisizione di un'azienda.

Si esegue la Distributor Onboarding Due Diligence quando si ha l'intenzione di intraprendere un rapporto duraturo con i distributori o si ordinano grandi quantità di merci. Ad esempio nel caso in cui trattiate materie prime non controllate di un distributore e vendiate di conseguenza merci dannose per la salute ai clienti finali, dovete fare i conti con conseguenze legali. Perciò esistono standard per la compliance nella catena di distribuzione. Con un'attività di due diligence valutate il rischio collegato a un potenziale distributore.

La due diligence nel contesto dell'onboarding non comprende solo la valutazione dei rischi prima che venga instaurato un rapporto commerciale, ma richiede anche la dovuta diligenza quando si includono clienti o distributori nei propri processi. Per questo aspetto assomiglia molto alla Merger Integration Due Diligence.

Si esegue l'Ongoing Due Diligence mentre è in corso un rapporto commerciale. La verifica avviene a intervalli regolari e non appena si viene a conoscenza di una Red Flag (un segnale di rischio) per un partner commerciale. Con una verifica regolare vi assicurate che i vostri standard di compliance nella catena di distribuzione vengano rispettati.

Un esempio di rischi nelle acquisizioni di aziende o cooperative:

l'industria della moda finisce di tanto in tanto nell'occhio del ciclone per violazioni contro le leggi ambientali e della sicurezza sul posto di lavoro, oltre che per un trattamento ingiusto nei confronti dei lavoratori. Ad esempio le fabbriche tessili in Bangladesh hanno destato l'attenzione della stampa internazionale quando si sono verificate nel giro di poco tempo due catastrofi che hanno causato la morte di moltissimi dipendenti. Nel 2012 l'incendio nella fabbrica tessibile di Tazreen è costato la vita ad almeno 112 persone. Nel 2013 sono morti 1134 dipendenti nel crollo del Rana Plaza, che era stato precedentemente contestato dai superiori per la presenza di crepe nell'edificio.

Grandi catene di moda come H&M, Primark e C&A sono legate commercialmente a fabbriche tessili poco sicure in Bangladesh. Ma data la crescente pressione da parte della società, scaturita dagli articoli della stampa, alcuni grandi gruppi hanno ceduto, promettendo non solo di condurre delle verifiche più accurate del rispetto della compliance, ma anche di supportare i governi nazionali ad attuare una politica di stipendi più adeguati e misure di sicurezza appropriate. Ciò è stato sottoscritto nel cosiddetto accordo Bangladesh.

Dopo che nelle oltre 3500 fabbriche tessili del Bangladesh non si era fatto tanto fino al 2016, i sindacati dei lavoratori tessili hanno fatto causa a un'azienda firmataria per un totale di 2,3 milioni di dollari e hanno vinto il processo. In seguito la sicurezza degli edifici è stata migliorata in moltissime fabbriche, raggiungendo migliori condizioni nel 2018.

Dopo che gli standard di sicurezza sono stati migliorati nella maggior parte delle fabbriche, sono sorti però nuovi reclami, che riguardavano questa volta i fornitori del marchio americano GAP. Secondo l'organizzazione Global Labor Justice lo staff sarebbe stato costantemente esposto ad abusi verbali e fisici da parte dei superiori. In seguito gli interessati venivano colpiti e insultati se non raggiungevano gli obiettivi di produzione, imposti dalle sempre più corte "micro seasons" della fast fashion. È ancora da vedere se la situazione migliorerà.

Anche se trascurano gli standard di compliance nelle loro catene di distribuzione, le multinazionali possono facilmente riprendersi dalla pubblicità negativa e da risarcimenti di qualche milione, mentre sanzioni di questo tipo si abbattono molto più duramente sulle PMI, che non possono servirsi facilmente di mercati alternativi quando per via della cattiva pubblicità scendono le vendite in un settore. Quindi se intrattenete rapporti commerciali con aziende ad alto rischio, sarebbe meglio ricorrere all'Ongoing Due Diligence. Così riuscite a reagire tempestivamente nel caso in cui ai fornitori vengano contestate irregolarità.

Chi deve rispettare le leggi nazionali e internazionali contro la corruzione e la frode, dovrebbe stabilire una compliance. Per fare in modo che questa venga applicata, gli amministratori delegati e i responsabili della compliance devono conoscere a fondo le regole e dare il buon esempio. Un Compliance Management System (CMS) aiuta a elaborare e a controllare le regole, risultando indispensabile soprattutto nelle grandi aziende.

Nella maggior parte dei casi non è possibile rinunciare alla due diligence nel caso di fusioni e acquisizioni. Infatti il cosiddetto mercato grigio non viene controllato dalle autorità ed è difficile distinguere i fornitori onesti dai truffatori. Se investite in immobili, il rischio di riciclaggio è molto alto. Inoltre chi opera nei mercati finanziari può proteggersi da eventuali conseguenze legali solo con un processo di due diligence, che è però soggetto anche a critiche.

La due diligence non è un processo scolpito nella pietra. Le forme presentate qui dell'analisi dei rischi a volte si sovrappongono. Altre, invece, sono inutili per le transazioni pianificate. Per decidere cosa debba essere analizzato, create prima di tutto un team di esperti. Gli analisti esterni hanno spesso molta esperienza nel loro settore, ma non conoscono a fondo la vostra azienda. Se organizzate un team interno alla vostra impresa, potete essere sicuri che i vostri dipendenti agiscano nell'interesse dell'azienda. Inoltre è più probabile che un team interno verifichi davvero i punti che sono rilevanti per l'acquisto, al posto di mettere a punto una checklist senza pensarci troppo su. Le aziende piccole e senza esperienza senza un personale qualificato beneficiano invece dell’impiego di esperti esterni.

1. Prima di eseguire la due diligence ricercate nelle fonti pubbliche. Vi basterà navigare su Internet. Il sito dell'azienda è un buon punto di partenza: vi mostra la sede dell'impresa e come si presenta, anche agli altri. Inoltre qui trovate le prime informazioni sui proprietari, sui dipendenti e sui clienti più importanti. Trovate maggiori informazioni sulle relazioni interne ed esterne nelle reti di lavoro e negli account dei social media ufficiali e non ufficiali. Fate anche attenzione a collegamenti con la politica o con organizzazioni e persone criminali. Ci sono investitori e sostenitori di dubbia moralità?

Indagate anche l'ambiente dell'impresa. Quali aziende si trovano nelle vicinanze? Chi sono i diretti concorrenti nel relativo segmento di mercato? L'azienda ha una storia preoccupante alle spalle? Sono ad esempio cambiati i proprietari in seguito a vicende passate o si è dovuto dismettere il modello aziendale perché antieconomico? O alcuni precedenti dipendenti se ne sono andati in circostanze poco chiare?

Verificate se i dipendenti dell'azienda hanno connessioni con persone che conoscete: valutazioni indipendenti di prima mano risultano utili.

2. Se da una prima ricerca non emergono segnali che vi mettono in guardia, incaricate il vostro team di esperti di iniziare con l'analisi di due diligence. Prima di tutto il team deve individuare tutti i dati e gli attori importanti. Nel caso di acquisizioni aziendali il venditore mette generalmente a disposizione una cosiddetta data room (in italiano traducibile come “sala dati”). Spesso le banche investitrici rappresentano gli emittenti e preparano così le informazioni che sembrano importanti per l'analisi dei rischi: contratti, proprietà immobiliari o contratti di locazione, tutti i documenti finanziari e le dichiarazioni dei redditi. Il capitale creativo, come brevetti e marchi registrati e i documenti del personale, come stipendi e liquidazioni, sono elementi da tenere in considerazione. In un'analisi dei rischi sono anche interessanti i processi giudiziari in corso, sia quelli per cui è stato raggiunto un accordo che quelli per cui sono state comminate delle sanzioni.

Se si tratta di un acquisto di un immobile, fate verificare anche la struttura edilizia, gli impianti e gli edifici esterni per scoprire eventuali mancanze strutturali e rischi per l'ambiente.

3. Approfondite: verificate l'esistenza e l'onestà dei beneficiari. Informatevi sulle loro fonti di finanziamento.
4. Probabilmente alcuni dati vi faranno sospettare del fatto che alcuni documenti vi siano stati nascosti, cosa non affatto sorprendente quando si tratta di dati confidenziali. Talvolta tali documenti rimandano a rischi che farebbero scendere il prezzo di acquisto durante le trattative di vendita. Un team competente otterrà successivamente questi certificati dal venditore.
5. Infine confrontate tutti gli attori conosciuti con gli elenchi delle sanzioni nazionali e internazionali. Collegamenti a riciclaggio, a sospetti terroristi o a persone esposte politicamente (abbreviate in PEP) non si scoprono sempre facilmente. Utilizzate perciò i suddetti database dei paesi, gli elenchi PEP e le watch list.

6. Avete inserito le informazioni necessarie e scoperto le relazioni ambigue? Valutate le vostre conoscenze nell'ambito della valutazione dei rischi. Incongruenze nella contabilità possono essere sintomo di corruzione nel caso di relazioni esistenti con PEP. Invece, piccole mancanze strutturali possono probabilmente risolversi facilmente. Nel migliore dei casi le informazioni raccolte vi indicano che con le vostre competenze potete trasformare un prodotto mal pubblicizzato in una miniera d'oro. La due diligence strategica vi aiuta a raggiungere questo scopo. Evitate i rischi e cogliete le opportunità se acquistate immobili, imprese o le relative quote.

Indipendentemente che siate interessati come privato, investitore o proprietario di una PMI ad altre aziende, i grandi investimenti consentono di realizzare progetti interessanti e ricchi di profitti. Spesso nascondono però anche rischi che non sono visibili di primo acchito. Prima di contrattare un prezzo per un oggetto della trattativa, è necessario un processo di due diligence per assicurarsi contro riciclaggio, corruzione, frode fiscale o costosi danni all'ambiente. Chi non agisce scrupolosamente riguardo alle proprie finanze e ai posti di lavoro dei propri dipendenti in una situazione simile, perde verosimilmente molto di più che una semplice rendita.

In generale le aziende piccole e nuove rappresentano spesso un rischio relativamente minore, tuttavia anche in questi casi è sensato eseguire una verifica accurata. Vi forniamo una guida per una valutazione di questo tipo: la nostra checklist gratuita per la due diligence in formato PDF per verificare se avete pensato a tutto prima di fare un investimento.

Si prega di notare che questa lista non ha nessuna pretesa di esaustività. In alcune circostanze alcuni dei settori di rischio introdotti sono meno importanti e non sono rilevanti per il campo in cui opera la vostra azienda, mentre altri potrebbero mancare. La checklist è da intendersi quindi solo come mezzo di orientamento.

Vi preghiamo di osservare la nota legale relativa a questo articolo.