La struttura organizzativa: un sistema imprescindibile per le aziende

Avete appena avviato la vostra prima azienda. Avete il concetto, avete il capitale di partenza, la motivazione dei vostri dipendenti è alta. Ma in qualche modo la scintilla iniziale è più piccola di quanto sperato e l'attività non inizia bene. Cosa manca? Forse avete dimenticato di elaborare una struttura organizzativa. Come ogni altro tipo di organizzazione, le aziende hanno bisogno di una struttura chiara. È l'unico modo per tutti gli interessati di sapere a che punto sono in azienda, di che cosa sono responsabili e chi ha il potere di emanare direttive. Ma quale struttura si adatta meglio alla vostra azienda?

Le aziende hanno bisogno di una struttura chiara per poter funzionare senza problemi e allo stesso tempo crescere. Senza di essa non vi è una chiara focalizzazione, né per la direzione né per i dipendenti, perché nessuno sa con esattezza cosa rientri nelle proprie competenze e a chi fare riferimento, causando confusione e stress. I conflitti riguardo alle responsabilità diventano quindi praticamente inevitabili. Le conseguenze che ne derivano sono mancanza di coordinamento e lentezza dei processi decisionali, che possono avere un impatto negativo a lungo termine sull'efficienza di un'azienda.

Una struttura organizzativa ben congegnata che definisce in modo comprensibile le catene di comando, i margini di controllo e i canali di comunicazione aiuta ad allineare tutte le energie con gli obiettivi aziendali. Ciò si ottiene, ad esempio, chiarendo la catena del valore, creando una visione d'insieme delle aree di lavoro e persino riducendo i costi organizzativi. Inoltre è d’ausilio ai nuovi dipendenti per orientarsi all'interno dell'azienda, riconoscere i superiori e i subordinati e comprendere il quadro generale e le opportunità di carriera in azienda.

Una chiara struttura organizzativa contribuisce quindi alla soddisfazione sul lavoro e al senso di sicurezza dei dipendenti. Viene spesso comunicata sotto forma di organigramma, ad esempio nell'area di reclutamento sulla homepage dell'azienda.

Progettare la giusta struttura organizzativa e presentarla in un organigramma chiaro non è così facile. La difficoltà maggiore è cercare di ottenere una struttura solida e affidabile nonostante gli ambienti complessi e dinamici. Per poter svolgere questo compito è necessario prima di tutto sapere in cosa consiste un organigramma di questo tipo. Gli elementi che lo compongono sono:

• Componenti strutturali: tutte le unità d'azione a cui sono distribuiti i vari compiti dell'azienda, tra cui la posizione come unità più piccola, l'istanza (una posizione con autorità), il dipartimento (un raggruppamento di più posizioni sotto la direzione di un'istanza), servizi di supporto, nonché comitati e team, che di solito sono istituiti su base temporanea per gestire progetti complessi.
• Relazioni strutturali: la rete di relazioni tra tutti gli elementi strutturali di cui sopra.
• Sistemi di linee: elementi grafici come scatole, linee e frecce che illustrano visivamente l'ordine e i percorsi di istruzione.

Il processo di progettazione del piano organizzativo si suddivide in due fasi:

1. Nell'analisi dei compiti si identificano tutti gli obiettivi della propria azienda, li si traducono nei principali compiti aziendali e li si suddividono in sottoattività. La struttura può essere pensata in base a prestazioni (ad esempio fisica/intellettuale), oggetto (ad esempio un prodotto), scopo (compiti primari o secondari), fasi del processo di leadership o rango nella gerarchia.
2. La sintesi dei compiti a sua volta rappresenta l'effettiva attività organizzativa per i fondatori dell'azienda. Qui si prendono i sottocompiti determinati nell'analisi dei compiti e li si raggruppano in complessi di compiti significativi che vengono assegnati ai lavori corrispondenti. La sfida più grande è quella di utilizzare al meglio le risorse esistenti e garantire quindi una cooperazione senza intoppi tra tutti gli elementi di montaggio.

Le tipologie comuni di struttura organizzativa aziendale si distinguono innanzitutto sulla base dei seguenti sei componenti:

• Catena di comando (lunga o corta): il componente di base della struttura organizzativa; per catena di comando si intende una linea di autorità ininterrotta tra il top management e i dipendenti al livello più basso. Essa determina chi deve riferire a chi – parola chiave: reporting (segnalazione).
• Margine di controllo (ampio o stretto): quanto più subordinati un superiore può o deve gestire efficacemente, tanto più ampio è il margine di controllo di una struttura organizzativa.
• Centralizzazione (centralizzata o decentralizzata): tale componente descrive se il processo decisionale in azienda si svolge in un punto centrale (nella gestione) o decentrato (in consultazione con i dipendenti). Quest'ultima variante è considerata più democratica, ma c’è anche il rischio che possa rallentare il processo decisionale.
• Specializzazione (specializzata o differenziata): anche indicata come "suddivisione del lavoro", descrive il grado in cui i compiti in un'azienda sono suddivisi in sottocompiti e singoli lavori. Con un alto grado di specializzazione i dipendenti hanno la possibilità di diventare esperti nel proprio campo e di lavorare quindi in modo più produttivo. Un basso livello di specializzazione a sua volta promuove la formazione di talenti flessibili a tutto tondo.
• Formalizzazione (formale o informale): nelle strutture organizzative formali i lavori e i processi sono fortemente regolamentati e standardizzati indipendentemente dalla persona che li svolge. Una struttura organizzativa informale, d’altro canto, dà all'individuo maggiore libertà di organizzare il proprio lavoro in base a preferenze, competenze e risultati. Ciò consente ai dipendenti di guardare oltre i propri orizzonti e di orientarsi e formarsi in altri reparti.
• Dipartimentalizzazione (rigida o sciolta): in inglese, il termine departmentalization si riferisce al processo di raggruppamento dei posti di lavoro al fine di realizzare progetti comuni. Una formazione di reparti rigida è quindi presente quando tutti i reparti sono autonomi e difficilmente interagiscono tra loro, mentre un concetto di collaborazione libera promuove più fortemente la collaborazione.

La combinazione individuale di questi componenti si traduce in diverse tipologie di strutture organizzative, che fondamentalmente possono essere posizionate in uno spettro che va da "meccanicistico" a "organico":

• Meccanicistico: Il termine "meccanicistico" è usato per descrivere gli approcci tradizionali alla struttura organizzativa che includono la struttura organizzativa funzionale e quella divisionale così come l'organizzazione a matrice. Tali forme di strutture organizzative sono caratterizzate da una catena di comando generalmente fissa, margini di controllo ristretti e un elevato grado di centralizzazione. I posti di lavoro e i reparti sono altamente specializzati, formalizzati e rigidamente suddivisi.
• Organico: la parte organica dello spettro comprende diverse strutture organizzative innovative e sperimentali, spesso chiamate "gerarchie piatte". Qui la catena di comando è meno rigida ma i margini di controllo sono più ampi. Nelle componenti di centralizzazione, specializzazione, formalizzazione e dipartimentalizzazione, questi concetti si oppongono anche alla parte meccanicistica dello spettro.

Nella teoria organizzativa c'è una selezione di archetipi strutturali messi frequentemente in pratica. Ma tenete presente che molte aziende preferiscono ricorrere a modelli ibridi che combinano le caratteristiche di diverse strutture organizzative.

I vantaggi di questo concetto facilmente scalabile derivano dal fatto che i dipendenti possono qualificarsi nei rispettivi settori di specializzazione e quindi lavorare in modo più efficiente. Chiari settori di competenza e responsabilità impediscono la duplicazione di attività come la contabilità nei vari dipartimenti (le cosiddette "ridondanze"). Allo stesso tempo la struttura funzionale permette di prendere decisioni rapide rendendola particolarmente adatta alle aziende piccole che producono una gamma piuttosto ristretta di prodotti standardizzati in grandi quantità e a basso costo.

Uno svantaggio sono le potenziali barriere che possono sorgere tra le varie aree funzionali in una struttura dipartimentale così rigida. Più un dipartimento lavora per se stesso, peggiore è la sua capacità di comunicare e la sua comprensione degli altri dipartimenti. In questo caso si parla anche di "egoismo settoriale", che può manifestarsi in conflitti, anche di interessi, e nel lungo periodo anche in produttività inibita. La mancanza di orientamento a uno specifico mercato, target o prodotto e l'elevato grado di standardizzazione e formalizzazione limitano anche l’eventuale potenziale di innovazione.

In questa struttura altamente adattabile ogni reparto può concentrarsi sul proprio campo di attività e quindi lavorare più velocemente, in modo più coordinato e più strategico. L'autonomia associata a questo modo di operare porta a una maggiore motivazione dei dipendenti. Allo stesso tempo una suddivisione più differenziata consente di rendere più trasparenti le singole attività commerciali e di misurarne e valutarne con precisione le prestazioni.

Per questi motivi le strutture organizzative divisionali si trovano per lo più in aziende più grandi che offrono un'ampia gamma di prodotti e servizi specializzati per i vari mercati di vendita. Una suddivisione per regioni è particolarmente adatta alle aziende attive a livello internazionale. In questi casi generalmente il processo decisionale è decentrato.

Il fatto che le strutture divisionali siano più differenziate e richiedano quindi manager più specializzati è una delle ragioni per cui la loro attuazione è associata a costi più elevati e a un maggiore sforzo di coordinamento. Se i singoli dipartimenti lavorano in modo molto autonomo o sono geograficamente distanti, c'è la minaccia dell'egoismo settoriale e della duplicazione delle attività commerciali. Nel peggiore dei casi può portare a una discrepanza tra gli obiettivi delle divisioni e gli obiettivi centrali dell'azienda.

La forza dell'organizzazione a matrice sta nel fatto che può essere adattata in modo flessibile per meglio affrontare le fluttuazioni nell'utilizzo della capacità produttiva all'interno dell'azienda. I canali di comunicazione più brevi e la disponibilità di persone di contatto specializzate rendono sempre più dinamiche le decisioni e la trasmissione delle informazioni. A causa della sua complessità, tuttavia, l'organizzazione a matrice è utilizzata principalmente da grandi aziende attive a livello internazionale come Starbucks e in settori orientati al progetto come l'edilizia e lo sviluppo di veicoli.

È anche questa complessità che causa non solo costi di pianificazione e di implementazione elevati, ma anche confusione tra i dipendenti. Il potenziale punto di contesa è la doppia gestione: l'attraversamento delle aree di responsabilità può portare a conflitti di competenza e rendere più difficile la comunicazione, il processo decisionale e la valutazione dei servizi. Per questo motivo nella pratica molte aziende nominano un'unica autorità (solitamente il responsabile di dipartimento), che delega i suoi subordinati solo temporaneamente e in stretto legame al compito per le rispettive aree di prodotto.

Anche se un tale organigramma organizzativo è di fatto dominato da una gerarchia, il management non è rappresentato al vertice, ma al centro dell'organizzazione. Questo implica l'ideologia secondo cui il CEO interviene meno direttamente nel lavoro dei suoi dipendenti e comunica invece le sue visioni aziendali dall'interno verso l'esterno. Ci sono solo pochi livelli nel middle management, per cui i singoli capi reparto sono responsabili di un maggior numero di dipendenti ma le catene di comando sono anche più brevi.

Le gerarchie piatte si affidano sempre più spesso all'iniziativa personale e alla responsabilità individuale dei dipendenti. Allo stesso tempo permettono di fornire un feedback direttamente a una persona di contatto competente invece di dover trasmettere le sue idee verso l'alto attraverso un tradizionale e noioso percorso burocratico. Mentre i concetti tradizionali prevedono una separazione relativamente forte dei reparti semiautonomi, i confini sono meno rigidi nelle gerarchie piatte.

Ciò consente una maggiore flessibilità nella progettazione del lavoro e ha lo scopo di aumentare la motivazione dei dipendenti. Le gerarchie piatte sono particolarmente apprezzate nelle aziende più piccole e giovani come le start-up. Tuttavia, poiché un'azienda cresce a partire da questa fase, la tendenza è quella di affrontare la crescente complessità delle attività commerciali con una maggiore divisionalizzazione e una catena di comando più lunga. L'esperienza ha dimostrato che solo poche di queste aziende mantengono la propria struttura organizzativa originale; esempi sono lo sviluppatore di videogiochi Valve Corporation e il servizio di web hosting GitHub, Inc.

Lo svantaggio maggiore di una struttura gerarchica più flessibile è probabilmente il fatto che non è altrettanto popolare tra tutti i dipendenti, poiché non sempre autorità e responsabilità sono chiare. Pertanto per un nuovo dipendente può essere difficile all'inizio riconoscere il suo posto esatto nell'azienda. In più la maggior parte delle strutture organizzative di questo tipo non è ancora stata provata e testata da molto tempo, per cui i concetti originali sono praticamente sempre un salto nel vuoto per i fondatori.

Per avere successo con la vostra azienda dovete prima di tutto determinare la struttura organizzativa che meglio si adatta ai vostri obiettivi. Le opinioni si dividono su quale sia quella migliore in assoluto, se tradizionale/meccanicistica o moderna/organica.

Se desiderate aree di responsabilità chiare e rigore, conviene ricorrere al modello funzionale. Tuttavia, se disponete di una vasta gamma di prodotti specializzati e siete attivi anche sul mercato internazionale, dovreste considerare un concetto ibrido e combinare la struttura funzionale con quella divisionale per formare un'organizzazione a matrice. Ma non finisce qui: gerarchie piatte e modelli di squadra uguali sono in aumento, perché consentono comunicazione e cooperazione più strette tra i dipendenti e allo stesso tempo promuovono la loro motivazione.

In definitiva, tuttavia, non esiste una soluzione perfetta, perché ogni buona struttura organizzativa rappresenta sempre un compromesso tra una struttura fissa (integrazione) e l'ambiente aziendale profondamente dinamico (differenziazione).

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