Crisis management: come gestire un’emergenza aziendale

Che dipenda da fornitori inaffidabili o da una guerra commerciale internazionale, nessuna azienda è al sicuro da una crisi. Eventi imprevedibili a volte minacciano l’esistenza di aziende in buona salute. Se lo sviluppo si arresta, è solo adottando una nuova strategia che l’azienda potrà rimettersi in carreggiata. La situazione è più grave quando le vendite crollano bruscamente e l’azienda è sull’orlo dell’insolvenza. Anche nelle crisi più piccole, le start-up si mettono nei guai più velocemente di quanto non facciano le medie imprese.

Ma non è necessario che si arrivi all’insolvenza. Con le giuste misure, i proprietari di un’azienda e gli imprenditori possono riprendersi e superare i momenti difficili. Grazie a un team di crisi capace, le giuste strategie e una comunicazione equilibrata, è possibile gestire la situazione. Ancora più veloci sono le aziende che intraprendono il crisis management preventivamente. Sono in grado di riconoscere i sintomi tipici della crisi in tempo e sanno cosa fare grazie a un piano basato su possibili scenari. Chi sa quali fasi attraversano le crisi aziendali e quali misure si sono affermate in determinate circostanze, scongiura pericoli maggiori per sé e per i propri dipendenti.

Consegne cancellate, lavoro perso a causa della stagione influenzale o un server rotto: nessuna azienda è immune da problemi e imprevisti. Le cause possono essere legate a disparità interne, o causate da circostanze esterne. La mancanza di spirito innovativo o la cattiva gestione del dipartimento finanziario, ad esempio, sono fattori interni. Un crollo del mercato azionario, catastrofi naturali o una strozzatura dell’offerta indotta politicamente sono tra i motivi esterni che scatenano una crisi.

Ma quando un’azienda si trova in crisi? Si parla di crisi aziendale quando la gestione quotidiana dell’azienda è permanentemente in difficoltà. I problemi si aggravano e possono essere riportati sotto controllo solo con cambiamenti di vasta portata. A seconda del tipo e dello stadio della crisi, la situazione che minaccia l’esistenza o la sopravvivenza dell’azienda può essere più o meno grave. Tuttavia, se non vengono adottate misure di gestione delle crisi, l’azienda dovrà comunque prima o poi dichiarare il fallimento. Per scongiurare una crisi del genere, sono necessarie misure che pongono il management e i collaboratori di fronte a grandi sfide. Inoltre, una crisi non può essere risolta con la stessa rapidità di un problema.

Una crisi aziendale segue un determinato corso. C’è un inizio - spesso riconosciuto solo in seguito -, un punto di svolta che determina il risultato e una fine. Quest’ultimo coincide con il ritorno alla normale operatività o con l’insolvenza. Se un imprenditore è insolvente, di solito è già troppo tardi per la gestione della crisi e per attivare quindi il processo di crisis management. Tuttavia, ogni crisi è accompagnata da sintomi. È perciò importante riconoscere tutti i segni di una crisi ed accorgersene tempestivamente, individuandone le cause e l’entità degli sviluppi sfavorevoli.

Una crisi aziendale attraversa diverse fasi. Se gli imprenditori sono a conoscenza di queste fasi, possono individuare gli indizi, determinare le cause dello squilibrio attuale e, con i mezzi giusti, tirare il freno di emergenza in tempo utile. Ogni fase richiede un diverso crisis management.

La prima fase di una crisi aziendale è difficile da individuare, in quanto non può essere determinata dai dati di vendita e gli obiettivi di profitto sembrano essere stati raggiunti. Dal punto di vista finanziario, l’azienda poggia ancora su una base stabile. Chi percepisce i segnali di preallarme ha il massimo margine di manovra per fermare un peggioramento della crisi. In questa fase, tuttavia, diventa evidente che gli obiettivi di performance a lungo termine non sono raggiungibili e che c’è una generale mancanza di potenziale. L’azienda è sulla strada sbagliata e il suo sviluppo è stagnante. Nella maggior parte dei casi, l’impresa non è sufficientemente allineata con gli attuali sviluppi del mercato. Le idee innovative sono ormai esaurite e i punti di forza unici non funzionano più.

Spesso i prodotti e i servizi offerti non sono adatti al mutevole comportamento dei consumatori e l’azienda non è più al passo con le novità tecnologiche. Tra i fattori scatenanti ci sono:

• Mancanza di una direzione strategica promettente e guidata dal mercato.
• I processi di produzione e la gamma di prodotti o le qualifiche dei dipendenti sono obsoleti.
• Mancano l’accettazione e gli investimenti in nuovi canali di distribuzione.
• Non vi è alcuna reazione a fattori esterni quali brevetti in scadenza o nuove leggi.
• I clienti si stanno gradualmente rivolgendo alla concorrenza e gli ordini sono in calo.
• Le quote di mercato si riducono.

In questa fase la crisi è chiaramente evidente. I consulenti finanziari e di controllo sono i primi ad accorgersi che i dati non sono corretti. Gli obiettivi non vengono raggiunti, le vendite sono in calo, i costi minacciano di tradire i budget. La debolezza dei prodotti e dei servizi offerti diventa apertamente evidente. La posizione di mercato è notevolmente peggiorata e i concorrenti diventano una minaccia. Nel frattempo, i clienti abituali si rivolgono sempre più alla concorrenza e quasi nessun nuovo cliente viene acquisito.

Anche i dipendenti vengono a conoscenza dei problemi. Questo di solito va di pari passo con la progressiva perdita della motivazione e con un’atmosfera di lavoro peggiorata. In genere, alcuni sintomi scompaiono nel frattempo e la situazione sembra migliorare. Tuttavia, i proprietari delle aziende dovrebbero riconoscere i segni dei tempi e non ignorare i problemi. Raramente la crisi è temporanea. Più tardi si interviene e si cercano risorse finanziarie, più difficile sarà affrontare la situazione. Le spese superano presto le entrate e la montagna di debiti cresce sempre di più. Per tornare in pista, non sono più sufficienti piccole correzioni di rotta. Ecco i segnali che richiedono un’adeguata gestione della crisi:

• Perdite accumulate e calo delle vendite, riduzione delle riserve, aumento dei costi, aumento dell’indebitamento
• Perdita di clienti abituali e quasi nessun nuovo ordine
• I dipendenti e le capacità di produzione spesso non sono pienamente utilizzati
• Dipendenti demotivati, più dipendenti che danno le dimissioni e un’atmosfera di lavoro peggiore
• La qualità del servizio e dei prodotti e il rispetto dei tempi di consegna diminuiscono
• La banca e i partner contrattuali segnalano diminuzioni di pagamento, diminuzione della solvibilità
• La liquidità è comunque assicurata

I sintomi di una crisi aziendale non possono essere trascurati né internamente né esternamente. Molte aziende commettono l’errore di parlare di una crisi al management e ai dipendenti solo quando ormai è già in corso o si rendono conto della gravità della situazione troppo tardi. In questa fase avanzata, tuttavia, è spesso estremamente difficile continuare a mandare avanti la baracca.

Solo un crisis management molto aggressivo, che richiede un completo riorientamento dell’azienda e un laborioso reperimento di capitali, anche se comporta conseguenze dolorose per tutte le parti coinvolte, può diventare un’ancora di salvezza. L’azienda è ancora solvibile, ma le riserve sono completamente esaurite. In questa fase, i responsabili sono alla disperata ricerca di investitori e finanziatori. Se si dovesse giungere al peggio, l’importante è pianificare in anticipo l’insolvenza per poter superare la fine dell’azienda in modo ragionevolmente accettabile.

• Rapido calo delle vendite (oltre il 25%)
• Obblighi di pagamento non più adempiuti, conti scoperti
• La crisi ha ora un impatto esterno
• Le banche rifiutano di concedere prestiti o rendono più difficile la concessione di crediti
• I fornitori insistono per il pagamento anticipato
• I partner commerciali saltano
• Introduzione della cassa integrazione o nessuna possibilità di pagamento dello stipendio
• Possibilità di azione limitata in tutti i settori
• Difficoltà nella liquidità e insolvenza imminente

La gestione delle crisi (meglio conosciuta con il termine inglese “crisis management”) ha molte sfaccettature e ha un aspetto diverso a seconda della sua fase. Alcuni compiti iniziano prima di una situazione di crisi. Si tratta principalmente di individuare i punti deboli, determinare i segnali di avvertimento e redigere raccomandazioni per l’intervento in caso di emergenza. Il compito della gestione delle crisi è quello di individuare tempestivamente le fasi critiche e di avviare misure adeguate. Se la crisi si è già verificata, subentra l’incarico di definire, coordinare e monitorare le misure attualmente necessarie.

Non appena la crisi sarà superata, si procederà a una valutazione. I responsabili della gestione della crisi (crisis manager) valutano tutte le azioni per separare quelle utili da quelle non utili per il futuro. Per permettere all’azienda di stabilizzarsi o, se necessario, di procedere a un’approfondita ristrutturazione, si utilizzano le conoscenze acquisite dalla valutazione per evitare futuri squilibri.

I crisis manager hanno il compito di creare tutte le condizioni necessarie per permettere a un’azienda di superare gli eventi critici nel miglior modo possibile. Queste figure forniscono perciò un supporto concettuale e organizzativo per questo scopo. Elaborano un piano di crisi e creano nuove strutture di personale, ad esempio con una task force. Di norma, un team di crisi composto da collaboratori selezionati con poteri speciali si occupa del crisis management. Di solito questa funzione è affidata a un team di collaboratori leader ed esperti esterni che lavora a stretto contatto con la direzione e i dipendenti di diversi reparti.

I proprietari e i supervisori dell’azienda farebbero bene a limitare la cerchia degli addetti ai lavori e a scegliere con cura i dipendenti adatti. Infatti, un team di gestione delle crisi dovrebbe portare ordine nel caos e prendere decisioni serie, operando allo stesso tempo in condizioni difficili. Il crisis management è infatti caratterizzato dalle seguenti sfide:

• La pianificazione e la valutazione delle misure di gestione delle crisi richiedono una profonda conoscenza della struttura aziendale e un’ampia conoscenza del settore.
• Nonostante le risorse limitate, le misure sostenibili devono essere attuate in modo coerente ed efficiente.
• Le decisioni importanti devono essere prese anche sotto pressione, nonostante la mancanza di informazioni e l’incertezza generale.
• Spesso si deve presumere che le decisioni interferiscano con le strutture precedenti e possano anche incontrare l’incomprensione di dipendenti, clienti e partner commerciali.

Prima di entrare nel merito delle misure concrete e delle possibili soluzioni per ogni singola fase della crisi, vorremmo darvi alcuni consigli di base che siano efficaci in tutte le fasi.

La prevenzione delle crisi ha un costo sul piano temporale e su quello del personale. Tuttavia è un buon investimento. Raramente è un fulmine a ciel sereno. Un sistema di allarme preventivo suona l’allarme non appena una tempesta è imminente. Le misure adottate nell’ambito della prevenzione delle crisi aiutano a superare situazioni critiche senza grandi perdite o addirittura minacce all’esistenza della vostra azienda. Se la crisi arriva, gli imprenditori e i proprietari dell’azienda sono ben preparati in termini di personale e immediatamente pronti ad agire.

Ovviamente le capacità di una start-up raggiungono i limiti più rapidamente rispetto a quelle di una PMI affermata. Raramente sono disponibili riserve per superare difficoltà finanziarie nel lungo periodo. Poiché le start-up non si sono ancora affermate sul mercato, è ancora più importante che siano preparate ad affrontare il peggiore dei casi. Come minimo, le start-up dovrebbero definire chiaramente le responsabilità per le emergenze e tenere sotto controllo i bilanci. Invece di un sofisticato sistema di allarme rapido, possono almeno verificare i punti di forza e di debolezza della loro strategia aziendale e della loro posizione di mercato attraverso una semplice analisi SWOT.

Nessuno dovrebbe ignorare una crisi. Anche se questo si tramuta in decisioni spiacevoli e contrattempi, non è mai utile stare fermi a guardare. Non è nemmeno consigliabile dare immediatamente l’allarme e agire in modo avventato. Le reazioni rapide sono particolarmente importanti quando le vendite sono in calo. Ciononostante, i CEOs dovrebbero prima di tutto indagarne le cause e non far preoccupare tutti i dipendenti. Un’azione prudente è altrettanto decisiva per il suo successo. Le decisioni importanti non dovrebbero essere prese da una sola persona. Se si dispone di un crisis management plan e di collaboratori con esperienza nelle crisi, si è ben preparati.

Il successo dell’unità di crisi dipende in gran parte anche dalla selezione del personale. Per rimanere in grado di agire, il team dovrebbe essere il più piccolo possibile, dovrebbero essere nominati dei responsabili delle decisioni e le competenze dovrebbero essere ben distribuite. Le competenze sociali della task force comprendono l’assertività, la flessibilità, la tolleranza all’incertezza, la capacità di lavorare in modo efficiente anche sotto pressione, la risolutezza e il giudizio oggettivo.

Il management dovrebbe dare grande importanza al successo di una comunicazione di crisi. Dopotutto, le decisioni significano ripensamenti e nuovi processi di lavoro per collaboratori e dipendenti. Le spiegazioni per questo richiedono molto tatto e sensibilità. Da un lato, i dipendenti devono essere informati in modo trasparente, dall’altro devono rimanere motivati e non essere inutilmente intimoriti. Per evitare di danneggiare la propria immagine, le informazioni non dovrebbero inizialmente essere divulgate all’esterno, così da mantenere il maggior numero possibile di clienti e partner commerciali. La comunicazione fa parte del crisis management. A questo scopo in tempi non di crisi dovrebbe essere preparato un crisis communication plan, che prende a cuore i seguenti punti:

• Informare rapidamente: ancora prima che comincino a circolare le prime voci di corridoio, i dipendenti devono conoscere i problemi e le misure da adottare.
• Rimanere oggettivi: i crisis manager sono poco prudenti quando danno la colpa a singoli reparti o alla situazione economica generale. Finché nessuna delle cause esatte è certa, devono essere espresse solo con riserva.
• Essere chiari e inequivocabili: il team di gestione delle crisi farebbe bene a dare un nome ai problemi in modo chiaro e a non perdersi in frasi vuote. In caso contrario, si rischia di creare instabilità e di demotivare i dipendenti e i collaboratori.
• Separare i fatti e le ipotesi: in tempi di crisi, le decisioni devono essere prese senza garantire il successo assicurato e in mancanza di informazioni. I nuovi sviluppi possono sconvolgere nuovamente i piani di salvataggio. Per preparare la forza lavoro a ciò che verrà, è comunque utile dare una prospettiva e fare appello alla loro flessibilità. Per evitare malcontento e confusione, è utile distinguere tra fatti e ipotesi.
• Rendere tutto il più semplice possibile: per una migliore comprensione e per rispettare il segreto professionale, aiuta essere concisi e comunicare solo ciò che è necessario.

Un buon consiglio vale oro. Le start-up e le giovani PMI in particolare sono inesperte nelle crisi e spesso hanno troppo poco know-how. C’è molto da dire sul crisis management all’interno dell’azienda, ma c’è anche molto da dire a suo sfavore.

Un importante vantaggio dei crisis manager esterni: gli esterni guardano ai problemi da un nuovo punto di vista e in maniera oggettiva. Inoltre, non sono coinvolti in conflitti di interesse, poiché non sono interessati a conservare il proprio reparto o ad adagiarsi sugli allori, non essendo parte integrante dell’azienda. Tuttavia, non hanno ancora familiarità con la cultura aziendale e devono prima essere introdotti nel sistema. Questo svantaggio può essere contrastato se il crisis manager fornisce all’azienda un sostegno a lungo termine, ovvero è già impegnato nella prevenzione delle crisi. Inoltre, lo specialista incaricato deve avere esperienza e buone referenze nello stesso settore.

Allo stesso tempo, ogni azienda dovrebbe tenere presente che gli esperti spesso lavorano contemporaneamente per diversi concorrenti o potrebbero farlo in futuro. Assumendo un crisis manager esterno l’azienda dà accesso alla sua attività e gli consente quindi di conoscere in profondità le proprie carte. Non è senza motivo che i proprietari delle aziende temono lo spionaggio industriale. A volte è possibile escludere contrattualmente almeno la collaborazione dell’esperto con i concorrenti diretti. In più, gli onorari elevati sono un ostacolo importante per le aziende più piccole. In questo caso è consigliabile cercare delle alternative. Per le PMI in crisi, è possibile richiedere consultazioni a prezzi accessibili o persino gratuite.

In caso di controversie legali, tuttavia, è quasi sempre inevitabile rivolgersi ad avvocati e mediatori.

Le crisi attraversano diverse fasi e ogni fase richiede soluzioni diverse.

Anche le aziende sane dovrebbero sviluppare un concetto che aiuti a identificare le fasi critiche nel tempo. È anche positivo avere a portata di mano un piano di crisis management pronto per essere impiegato. Il primo passo è quello di identificare i rischi e di indicare le possibili soluzioni. I piani di emergenza sono elaborati sulla base di diversi scenari che tengono conto dell’intero ciclo di una crisi. Per quanto riguarda la liquidità, è importante determinare il valore della perdita attesa per diverse situazioni di rischio. In questo modo è più facile costituire riserve significative. Sono inoltre definiti indicatori specifici per l’azienda per un sistema di allarme rapido funzionante.

Un piano di crisi regola la struttura e la procedura di gestione delle crisi aziendali. Dà un orientamento in caso di emergenza, previene situazioni caotiche e consente un’azione rapida. Il piano regola le strutture organizzative ed elenca le misure importanti. L’obiettivo è quello di avere sempre a disposizione un team di gestione delle crisi. In questo modo si garantisce che non sia una sola persona a prendere le decisioni, ma che un team di esperti si accordi su un’unica procedura. A tal fine, il piano nomina i dipendenti e le loro aree di responsabilità e crea la base legale per un’azione mirata in tempi critici. Ad esempio, il capo di un reparto di PR potrebbe essere incluso nel team di crisi e potrebbe essere dotato di poteri aggiuntivi per consentirgli di svolgere meglio il suo compito, cioè quello di evitare danni all’immagine dell’azienda attraverso una buona comunicazione esterna.

Idealmente, la task force dovrebbe presentarsi così:

• un team di base composto da una o tre persone con poteri decisionali estesi;
• un crisis manager che ha l’ultima parola;
• un gruppo di lavoro speciale esteso per includere i capi reparto e altri reparti;
• consulenti esterni, se necessario.

Le start-up senza manodopera sufficiente hanno già guadagnato molto rilevando i segnali di crisi. Anche le regolari valutazioni del personale sono degli indicatori preziosi. Una cultura aziendale aperta impedisce di nascondere i problemi. Naturalmente, anche un controllo affidabile è molto importante.

Oltre al personale, la prevenzione sostenibile delle crisi dovrebbe anche fornire raccomandazioni per i processi lavorativi:

• Chi è la persona di riferimento quando la situazione si aggrava?
• Chi viene informato per primo? Chi è autorizzato ad avviare le misure?
• Chi valuta e controlla il successo delle misure?

A tutte queste domande risponde l’organizzazione del processo. È importante che ci sia una catena di reporting, in modo che in seguito tutti i dipendenti coinvolti siano aggiornati. Almeno un dipendente dovrebbe controllare regolarmente quali misure stanno avendo effetto.

È successo: la catena di approvvigionamento crolla, le cifre in rosso affollano le entrate del commercio stazionario, le tempeste o i furti lasciano dietro di sé un ufficio desolato... Per agire con prudenza, la gestione delle crisi aziendali (indipendentemente dal tipo di crisi) inizia con una breve indagine delle cause e l’avvio delle misure iniziali.

Se è disponibile un piano di crisi, il primo passo dovrebbe essere quello di attivare il team di crisi autorizzato. In caso contrario, deve essere immediatamente formato un team competente secondo i criteri sopra descritti. A volte i problemi possono essere affrontati immediatamente prima che l’azienda entri in una crisi acuta. Se, ad esempio, l’ufficio non può essere utilizzato, l’azienda può continuare a lavorare in smart working.

Per problemi più complessi, le cui cause ed effetti non sono evidenti a prima vista, il crisis management deve fare un bilancio e valutare la situazione. Chiunque abbia un quadro della situazione sa in quale fase della crisi si trova l’azienda e quali ricette possono ora essere d’aiuto. Se, ad esempio, il commercio stazionario non genera più il fatturato desiderato, un inventario dei negozi e delle merci meno redditizie in offerta sarà d’aiuto. A volte si scopre che l’errore non è l’assortimento, ma la distribuzione esclusiva attraverso la vendita al dettaglio.

In una seconda fase, i responsabili esamineranno la situazione da vicino. Le opinioni dei clienti potrebbero essere valutate per il caso studio e il personale di vendita e i responsabili marketing potrebbero essere consultati. Se questi confermano l’ipotesi originaria, tutto indica una crisi strategica. Ora la task force può selezionare e avviare le misure. Ad esempio, un negozio online o la vendita tramite altre piattaforme potrebbe essere considerata una soluzione. Prima dell’implementazione, è necessario verificare le capacità tecniche e del personale. È già disponibile un sito web per il futuro negozio online? Ci sono dipendenti con conoscenze nell’online marketing? Solo quando questi punti saranno stati chiariti, inizierà l’introduzione dei canali di distribuzione digitali.

Una crisi strategica richiede la correzione del proprio modello di business. Prima che un numero ancora maggiore di clienti se ne vada e le vendite crollino, bisogna adattarsi alla situazione del mercato. I nuovi mercati e i nuovi canali di vendita sono più redditizi? La gamma di prodotti non è più richiesta? L’attuale processo di produzione non garantisce la qualità desiderata?

Innanzitutto, i proprietari delle aziende devono interpretare correttamente i segnali di crisi per conoscere le cause esatte delle difficoltà e per affrontare correttamente la gestione della crisi aziendale. A questo scopo sarà importante analizzare i seguenti punti:

• esaminare in modo critico le aree di attività attuali;
• individuare e abbandonare le aree che ostacolano gli sviluppi (ad esempio, i beni obsoleti);
• identificare le competenze chiave e concentrarsi su di esse, se necessario;
• valutare e riadeguare le attrezzature di lavoro e le risorse di personale;
• definire nuovi obiettivi strategici;
• utilizzare effetti di sinergia con altri partner commerciali e mercati;
• sviluppare nuove aree di vendita (possibilmente all’estero) e canali di distribuzione;
• intensificare la concorrenza e l’osservazione del mercato;
• dimostrare innovazione e competenza attraverso nuovi prodotti.

Per rimanere con l’esempio riportato sopra: se il solo commercio stazionario non è più sufficiente, un negozio online potrebbe essere un canale di distribuzione promettente.

Durante la fase avanzata, i cambiamenti strategici da soli non sono sufficienti. Inoltre, le risorse finanziarie si riducono sempre più. Spesso il denaro non basta per un investimento costoso in nuove aree di vendita. Al fine di mantenere l’azienda operativa, i CEO dovrebbero concentrarsi sulla minimizzazione dei costi e sull’aumento dell’efficienza e dei guadagni. Ciò richiede un cambiamento radicale.

Queste misure sono necessarie per ristrutturare l’azienda:

• Un adeguamento dei prezzi di vendita, lo sviluppo di fonti di acquisto più favorevoli, l’ottimizzazione della produzione o l’aumento delle operazioni di marketing.
• Valutare le spese e individuare le voci evitabili.
• Ridurre le spese (ad esempio, trovare un fornitore più conveniente, liquidare le scorte, separare i clienti inadempienti).
• Individuare gli ostacoli che impediscono un lavoro più efficiente con i dipendenti (ad esempio, percorsi decisionali troppo lunghi).
• Outsourcing di aree di business meno redditizie.
• Marketing più aggressivo in aree di business collaudate.
• Considerare la guerra dei prezzi e la radicale concorrenza di qualità.
• Adattare maggiormente la gamma di prodotti alla domanda.
• Implementare processi di produzione a basso costo.

In questa fase, la gestione della crisi aziendale si concentra esclusivamente nel prevenire l’insolvenza per salvare l’azienda. Si ottiene questo risultato solo se i crisis manager parlano apertamente dei problemi finanziari con il dipartimento finanziario, la banca, l’Agenzia delle Entrate, i partner commerciali e le altre parti in attesa del pagamento. Naturalmente, un evento del genere danneggia fortemente l’immagine dell’azienda, riduce permanentemente la sua affidabilità creditizia e comporta una perdita di fiducia degli investitori. Ora si tratta solo di una questione di “mera sopravvivenza”.

• Un controllo di cassa fornisce una panoramica delle spese, dei ricavi e delle riserve correnti.
• Quali sono i rimborsi più importanti? Aiuta stilare un elenco delle priorità.
• Ci sono il patrimonio netto e le riserve dell’amministratore delegato?
• Considerare la vendita di quote di attività e vendite speciali.
• Incassare i crediti verso altri fornitori di servizi o clienti.
• Guadagnare la fiducia dei consulenti bancari e dei partner commerciali e chiedere un’eventuale dilazione di pagamento.
• Prendere contatto con l’Agenzia delle Entrate per ridurre al minimo gli anticipi.
• Aumentare il volume dei crediti.

Anche in questa fase è consigliabile consultare consulenti esterni. Alcuni enti locali e le camere di commercio offrono anche sportelli gratuiti con consulenti che vi aiuteranno con le pratiche per l’insolvenza.

Dopo aver superato una crisi, raramente l’azienda ritorna a pieno regime da sola. Per molti dipendenti, lo shock permane ancora per un po’, a maggior ragione se vi sono stati dei tagli ai posti di lavoro e ulteriori ristrutturazioni del personale. Anche i fornitori e i partner commerciali non sono certamente sfuggiti ai problemi. Soprattutto dopo una crisi di liquidità autoinflitta, è necessario un certo sforzo per riconquistare la fiducia. La situazione è però diversa quando la crisi è stata scatenata da cause di forza maggiore. Il crisis management è quindi ancora richiesto nella comunicazione interna ed esterna. Per mantenere il know-how in azienda e per trovare nuovi talenti, è necessario considerare bene le strategie da implementare. Anche il reparto PR e quello marketing dovrebbero occuparsi di ristabilire la reputazione dell’azienda sul mercato.

In alcuni casi, le misure di riorganizzazione continuano a garantire la stabilità dell’azienda. È importante considerare se questo dovrebbe riguardare tutte le aree o solo alcune. Occorre valutare se si possono risparmiare costi se si cedono altre aree di attività. Un piano di riavvio assicura che tutto sia fatto con attenzione per rendere l’azienda competitiva a lungo termine. Le considerazioni relative alla riduzione dei costi fissi e all’aumento dell’efficienza continuano a occupare la gestione delle crisi aziendali, anche molto tempo dopo il superamento della crisi di liquidità.

Dagli errori si impara. Il crisis management si avvale di questo principio nel suo lavoro successivo. È un investimento per il futuro quando i membri del team di crisi guardano indietro e valutano le misure e le procedure adottate. Le conoscenze acquisite dovrebbero essere incorporate in un piano di crisi riveduto per prepararsi ad altre potenziali crisi.

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