Minimum Viable Product: sfruttare il potenziale riducendo al minimo il rischio

Molte startup passano anni a perfezionare l'idea di un prodotto, elaborando un concetto di marketing e investendo molto denaro nella produzione, per poi presentare il prodotto finito ai potenziali clienti. Se però il target reagisce con disinteresse, la giovane azienda scompare rapidamente nell'oblio, perché senza fatturato il denaro investito non può essere recuperato. Chi ha investito il suo patrimonio a questo punto avrà perso tutto. I fondatori intelligenti seguono quindi una strada diversa: iniziano con un prodotto minimo funzionante, il cosiddetto Minimum Viable Product (MVP).

Che cos'è l'MVP? Si tratta di un prodotto funzionante, né più né meno. A primo impatto sembra elementare, ma in realtà nasconde un concetto ben elaborato. Frank Robinson, CEO di SyncDev Incorporated, ha coniato il termine "Minimum Viable Product" per la prima volta all'inizio degli anni 2000. Nella cerchia dei fondatori il concetto si è diffuso attraverso libri come "The Lean Startup" di Eric Ries. Il Minimum Viable Product è un metodo centrale della filosofia Lean Startup. In questo articolo vi spieghiamo come l'MVP può aiutarvi a ottenere il massimo dalla vostra idea di prodotto con il minimo rischio.

Un Minimum Viable Product, spesso definito anche prodotto minimo o prodotto iniziale, aiuta a capire se c'è un interesse di base per il prodotto e quali sono le relative aspettative del target, prima ancora di investire somme ingenti nello sviluppo. Il principio guida è non investire troppo tempo e fatica in un prodotto se non si sa come reagiranno i clienti. Equipaggiate invece il vostro prodotto solo con le funzioni più importanti, che devono funzionare alla perfezione. Non sono necessarie caratteristiche o elementi di design aggiuntivi. La prima fase di sviluppo del prodotto non è tanto incentrata sul volume delle vendite, dovete piuttosto imparare a conoscere l'opinione dei vostri clienti con l'aiuto dell'MVP e dovreste idealmente essere poi in grado di rispondere alle seguenti domande:

• Quali sono le esigenze di base del vostro target?
• L'idea di prodotto colma una lacuna del mercato o è poco interessante per il target?
• Di quali funzioni aggiuntive sentono la mancanza i potenziali clienti?
• L'idea di base esistente può essere sviluppata o deve essere modificata per avere successo?

Inizialmente l'MVP è stato utilizzato prevalentemente nei team di sviluppatori di software. Nello sviluppo agile di software con Kanban o Scrum viene adottata la cosiddetta procedura Build-Measure-Learn-Feedback-Loop: un ciclo di feedback costituito dalle fasi costruire-misurare-imparare, in cui le esigenze del cliente vengono prese in considerazione fin dalle prime fasi di sviluppo del prodotto.

All'inizio di questa catena c'è proprio l'MVP, che i cosiddetti early adopter (ovvero i pionieri nell’utilizzo di un nuovo servizio o prodotto) andranno appunto a utilizzare per primi. In qualità di sviluppatore è necessario sottolineare in anticipo che si tratta di un prodotto rudimentale ma funzionante. Non dimenticate di chiedere un feedback: le risposte possono fornire informazioni preziose. Puntate su modifiche piccole e graduali. Se la vostra idea ha valore aggiunto e sviluppate il prodotto insieme ai vostri tester, la vostra base di clienti potenziali cresce con ogni investimento aggiuntivo. Già prima del lancio ufficiale, sapete cosa vogliono veramente i vostri clienti grazie alla collaborazione con loro.

Il prodotto minimo è l'inizio dello sviluppo del prodotto e tiene conto del feedback dei clienti. È più di un prototipo, dato che le caratteristiche più importanti devono essere funzionanti, ed è anche più di una semplice fase del processo, perché è il risultato della corretta applicazione del metodo del ciclo di feedback.

In uno schizzo rapido, Hendrik Kniberg ha illustrato fino a che punto questo approccio viene spesso interpretato o usato erroneamente. Lo schizzo seguente mostra un processo di sviluppo in cui l'approccio MVP è stato attuato in modo scorretto. Ogni simbolo rappresenta, da sinistra a destra, un ulteriore sviluppo del prodotto in arrivo sul mercato. Gli smiley sottostanti rappresentano la reazione del cliente. Il prodotto finito è un'automobile. Il veicolo deve consentire allo sviluppatore di soddisfare un'esigenza specifica del cliente.

Secondo Kniberg il desiderio è il seguente: "Voglio andare dal punto A al punto B in modo rapido e sicuro".

Il grafico del lancio del prodotto senza MVP ricorda molto il processo di sviluppo del primo esempio. Solo alla fine della catena emerge un prodotto utilizzabile. Le precedenti campagne pubblicitarie dovrebbero suscitare l'interesse dei clienti e con l'avvicinarsi della data del lancio, il team di marketing cerca di generare un'attenzione sempre maggiore. La speranza del team di prodotto è che i clienti ne siano soddisfatti. Tuttavia, se il prodotto non soddisfa le aspettative suscitate dalla pubblicità, la reazione dei clienti sarà probabilmente negativa.

Il Minimum Viable Product, interpretato erroneamente, si differenzia dal lancio di un prodotto senza MVP in quanto gli sviluppatori vogliono già vendere al cliente la prima ruota. Questo, tuttavia, non soddisfa le esigenze dei clienti, che invece si aspettano un mezzo di trasporto. Anche i due lanci successivi non risolvono il problema, dato che non offrono ancora un veicolo utilizzabile. Appare evidente che non è stato tenuto conto del feedback dei clienti, altrimenti il secondo prodotto (il semplice sottotelaio di un'auto) avrebbe probabilmente avuto almeno un sedile o un motore.

Alla fine si arriva comunque a un prodotto finito, ma lo smiley allegro sottostante probabilmente rappresenta più le aspettative ottimistiche degli sviluppatori piuttosto che la realtà. Come startup senza clienti abituali gli sviluppatori ai primi lanci non sarebbero mai riusciti a fornire al target un prodotto che fosse anche lontanamente soddisfacente. In genere i consumatori non aspettano il quarto tentativo per vedere se un'azienda sarà in grado di lanciare sul mercato un prodotto utilizzabile, piuttosto si allontanano.

In questo scenario avete un'idea di prodotto che potete implementare con un prodotto che abbia costi di sviluppo o di produzione relativamente bassi. Alcuni degli early adopter e dei clienti di prova selezionati vi forniranno un feedback di cui dovrete tenere conto durante l'adattamento/l'ulteriore sviluppo del prodotto. Nell'immagine vediamo un monopattino. Cosa apprendiamo dal feedback su questa modifica al prodotto?

• I clienti hanno accettato l'idea di base (mezzo di trasporto con ruote).
• Alcuni si sentivano insicuri sullo skateboard.
• Alcune persone trovano difficile sterzare e frenare.
• Montando un semplice manubrio con freno a mano si migliora la sicurezza, il comfort e la stabilità del prodotto.

Durante le prossime fasi di sviluppo migliorerete la vostra idea di prodotto: i clienti viaggiano più velocemente e con meno sforzo in bicicletta che con uno skateboard, perché pedalando, trasferiscono la loro potenza alle ruote tramite un cambio delle marce. La motocicletta è ancora più veloce e confortevole, poiché i conducenti stessi non devono più usare la forza per accelerare. Per il comfort c'è inoltre una nuova caratteristica: il sedile.

Il ciclo di feedback rafforza l'idea di base "I clienti vogliono muoversi rapidamente e in sicurezza"; ecco perché la propulsione viene migliorata di volta in volta. Per la velocità non è importante quante ruote abbia il veicolo. La motocicletta realizza l'idea di base: è veloce e confortevole. Lo smiley sottostante indica utenti soddisfatti. Grazie ai vostri clienti di prova avete identificato ulteriori unique selling proposition (USP), perché qualunque azienda che voglia affermarsi sul mercato deve fornire più di un semplice prodotto funzionante.

Nell'immagine vedete un'auto come ultimo simbolo. L'auto verde (immagine dell'approccio sbagliato) soddisfa i requisiti di sicurezza e velocità del cliente e offre spazio per più persone. L'auto rosa (immagine dell'approccio corretto) soddisfa gli stessi criteri.

Le differenze non sono così evidenti nel grafico. I vostri clienti volevano più velocità. Per questo avete prestato attenzione alla progettazione aerodinamica e avete installato un motore turbo. In base al feedback, i vostri clienti vogliono più spazio e sicurezza, ma non vogliono perdere la sensazione di libertà della motocicletta. Quindi decidete di stabilizzare il veicolo dotandolo di quattro ruote. Inoltre, rispetto a una motocicletta, un'automobile offre più spazio per i passeggeri o eventuali bagagli e, con il tettuccio aperto, gli acquirenti possono godersi il clima estivo. Poiché per i vostri clienti abituali è importante anche un design accattivante e individuale, realizzate un prodotto personalizzabile, disponibile in diversi colori e con finiture di alta qualità. Il risultato:

• i clienti di prova hanno instaurato un rapporto con il marchio.
• Il feedback dei clienti fornisce dati sulla base dei quali potete sviluppare nuove idee per il prodotto.
• I risultati di questi dati indicano se l'idea di base deve essere mantenuta o scartata.
• Le persone cercano novità, che però non devono discostarsi dal conosciuto a tal punto da dare una sensazione di stranezza.
• In altre parole apportare numerose piccole modifiche durante lo sviluppo aumenta la probabilità che i clienti accetteranno le future innovazioni.
• Il Minimum Viable Product richiede meno risorse e piccole modifiche comportano minori rischi finanziari. I clienti accettano aumenti graduali dei prezzi piuttosto che grandi rincari.

Il Minimum Viable Product fa parte dello sviluppo agile del prodotto. Durante il processo di sviluppo il prodotto è soggetto a valutazione costante. Lo sviluppo agile di un prodotto è quindi caratterizzato da un processo mutevole. Questo significa che il team di sviluppo può cambiare rotta in qualsiasi momento, il più delle volte per piccoli adattamenti. Il concetto di sviluppo agile del prodotto è caratterizzato dalle seguenti caratteristiche:

• è iterativo, quindi si ripete sempre.
• è incrementale, quindi cambia gradualmente.
• consente di risparmiare tempo e risorse grazie a brevi fasi di sviluppo.
• permette reazioni immediate.

Il principio costruire-misurare-imparare con ciclo di feedback non viene utilizzato soltanto dalle start-up. Anche le grandi aziende riducono i rischi di progetti ad alta intensità di risorse attraverso la gestione agile. Fondamentalmente l'unica differenza sta nel fatto che le grandi aziende possono di solito contare su una clientela esistente e un marchio conosciuto. A differenza delle startup, godono quindi di un vantaggio in termini di risorse e di fiducia. Per le startup è inoltre importante sviluppare un Minimum Viable Product che rispetti gli standard attuali, perché i consumatori si aspettano che un prodotto svolga bene almeno la sua funzione di base.

Il significato e l'uso del termine "Minimum Viable Product" è cambiato nel tempo. Considerando che si tratta principalmente di creare con risorse minime un prodotto che piaccia al cliente, il termine in realtà non rispecchia tutti i casi (perché in un clima di forte concorrenza, il cliente potrebbe non accontentarsi delle semplici funzioni di base). Alcuni esperti di gestione parlano quindi già del Minimum Awesome Product (prodotto minimo fantastico) o del Minimum Lovable Product (prodotto minimo adorabile).

Le piramidi dei bisogni mostrano quali requisiti deve soddisfare un Minimum Viable Product. Affinché un cliente acquisti un prodotto esso deve soddisfare un bisogno. Il cliente deve quindi avvertire prima di tutto la sensazione che manchi qualcosa. Quando i bisogni primari come alimentazione, sonno e sicurezza sono soddisfatti, la maggior parte delle persone desiderano di più, per esempio, il riconoscimento o il lusso. Anche le richieste di prodotti o servizi possono essere rappresentate nelle piramidi dei bisogni.

Secondo la vecchia definizione era sufficiente che un Minimum Viable Product soddisfacesse le esigenze di base dei clienti, in modo che si potesse verificare la propria idea di prodotto con il feedback ricevuto. I sostenitori di questo approccio citano volentieri come esempio il servizio di streaming Spotify.

La società svedese è stata fondata nel 2006 per contrastare la pirateria musicale. All'epoca, molti utenti scaricavano musica illegalmente, spesso da siti web infettati da virus. I lunghi tempi di caricamento riducevano ulteriormente il piacere musicale. Spotify ha trovato un modo per offrire la musica sotto forma di streaming, riducendo i tempi di caricamento. L'idea si basa sul principio che le persone non devono necessariamente possedere fisicamente i brani musicali, purché possano ascoltarli su Internet. Il sito web di Spotify appariva ancora molto spoglio nel 2008. Sulla pagina iniziale appariva solamente un link per il download della versione beta di Spotify e una spiegazione del servizio. Nel corso del tempo, l'offerta e le funzioni sono aumentate.

I difensori del concetto di prodotto minimo funzionante spesso non menzionano in questo contesto che

• nel 2006 sia i servizi Internet sia le velocità di trasmissione non erano così avanzati come oggi. Anche il download di grafiche semplici richiedeva spesso diversi minuti.
• Spotify è stato un pioniere con la sua idea di streaming, di conseguenza non c'era praticamente alcuna concorrenza.
• Inoltre, per molti consumatori lo streaming era più conveniente dei download illegali, che a volte richiedevano diverse ore di tempo. Spotify era anche più economico rispetto alle piattaforme ufficiali di download musicale, che chiedevano da 1 a 2 euro per una singola canzone.
• Spotify ha ampliato autonomamente la sua libreria e ha migliorato l'algoritmo di selezione musicale.
• Gli operatori (un team di sei persone) hanno reagito rapidamente ed efficacemente ai messaggi di errore e alle domande.

Questo esempio mostra che un Minimum Viable Product non è necessariamente il prodotto che può essere realizzato e commercializzato con il minimo sforzo possibile. Prima di implementare la vostra idea di prodotto, dovete analizzare la situazione del mercato:

• Si tratta di un settore nuovo o il mercato è saturo?
• Quali tattiche usano i leader di mercato del settore per rimanere all'avanguardia? I nuovi arrivati vengono esclusi con offerte simili, assimilati o effettivamente superati dai concorrenti con le innovazioni?
• L'idea del prodotto soddisfa un'esigenza di nicchia o un'esigenza generale?
• Quali sono i prodotti più popolari nel segmento di mercato target e perché (estetica, prezzo, comfort e funzioni)?
• Quali sono le funzioni di base che i clienti si aspettano (ad esempio, facile accesso a servizi esistenti come Google e Facebook dai siti di gaming o ABS e aria condizionata su un'automobile)?

In un mercato consolidato si applicano determinate regole e chi desidera entrarvi stabilmente deve comprenderle. Anche i modelli di business dirompenti si basano essenzialmente su queste regole.

Il Minimum Viable Product dovrebbe sempre essere visto come parte di un processo di sviluppo agile. Per prima cosa dovete pianificare esattamente come progettare il vostro prodotto in modo da poter rispondere in seguito a eventuali domande sulla vostra idea di prodotto. Inoltre dovreste offrire ai clienti qualcosa che prometta una soluzione innovativa a un problema. Il semplice sito web di Spotify era accettabile nel 2006 per i primi utenti appassionati di musica. In tempi di servizi di streaming controllati dall'IA, invece, con siti web dinamici e download per dispositivi mobili, sarebbe probabilmente scomparso nel nulla, perché le aspettative sono aumentate. Come entusiasmare gli early adopters:

• Suscitate il desiderio attraverso post (di influencer) sui social media.
• Grazie a un design di facile utilizzo, il vostro MVP riceve valutazioni positive sui siti dei consumatori, che attirano l'interesse di nuovi clienti.
• Mettete l'idea del prodotto in primo piano.
• Un buon design aumenta l'appetibilità.

Come nella classica piramide dei bisogni, anche le esigenze relative a un prodotto seguono una gerarchia. Dovreste quindi dedicare la maggior parte dei vostri sforzi a questi aspetti:

• Funzionalità
• Affidabilità
• Facilità di utilizzo

Se pubblicizzate il vostro prodotto come formidabile e innovativo, anche se offre solo le funzioni di base richieste (come nella piramide a sinistra nell'immagine sopra), è probabile che i primi tester o clienti resteranno delusi.

La piramide dei bisogni a destra mostra in viola come andrebbero ponderate le diverse esigenze legate al Minimum Viable Product. Se tutte le aspettative e le esigenze sono soddisfatte (ma non superate), si parla di un Minimum Awesome Product. Nel processo di costruire-misurare-imparare, l'area viola cresce all'interno della piramide dei bisogni idealmente con ogni iterazione.

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