Motivazione dei dipendenti: per una migliore atmosfera lavorativa e maggiori vendite

La motivazione dei dipendenti è un fattore economico da non sottovalutare: lavoratori motivati sono più produttivi e portano più guadagni alla vostra azienda. La motivazione dipende fortemente dal legame della rispettiva persona nei confronti dell’azienda. La mancanza di impegno a volte è evidente: secondo la società di consulenza Gallup, che dal 2001 conduce studi di fidelizzazione dei dipendenti, ad esempio l’economia tedesca ha perso fino al 2016 tra i 76 e i 99 miliardi di euro all’anno per il fatto che le aziende non riescono a legare emotivamente i propri dipendenti all’azienda stessa.

Soprattutto le piccole e medie imprese hanno strutture che consentono loro di motivare i dipendenti in modo economicamente efficace. La maggior parte, tuttavia, manca di strategie appropriate. Solo coloro che comprendono correttamente il concetto psicologico di motivazione e riescono ad applicare metodi di motivazione efficaci nella pratica possono conseguire il successo grazie ai propri dipendenti e conseguentemente alla propria azienda.

La motivazione dei dipendenti è un termine dell’economia, ma il concetto di motivazione in sé proviene dalla psicologia. Per quanto riguarda i dipendenti, la motivazione è stata studiata anche in campo economico sin dal 1890, rivestendo un ruolo importante come fattore di crescita e di innovazione. Per poter parlare della motivazione dei dipendenti occorre prima chiarire il concetto di motivazione in generale.

La motivazione non può essere misurata o osservata direttamente. Il concetto descrive uno stato che induce le persone a investire le proprie energie e il proprio tempo nel perseguire un obiettivo. Più alta è la motivazione, più è probabile che la persona lavori verso il risultato con notevole impegno. La motivazione è quindi la forza che spinge il comportamento e lo mantiene in rotta.

Il grado di motivazione dipende da quanto una persona ritiene le proprie azioni efficaci e importanti. Se una persona si vede impotente di fronte agli obiettivi da raggiungere, perde la motivazione. A seconda che l’azione venga scelta in base alla volontà di raggiungere un obiettivo positivo o in base alla necessità di evitare uno stato negativo, essa può avvicinarsi o allontanarsi da un obiettivo. Ricompensa e punizione, inoltre, possono in parte influenzare la motivazione.

Per quanto riguarda le cause della motivazione, sono sopravvissuti nel corso degli anni due principali concetti esplicativi. Da una parte un approccio biologicamente deterministico, che presuppone che gli istinti e le influenze esterne controllino gli esseri umani; dall’altra una tesi opposta vede l’uomo come un essere libero, che solo attraverso la propria capacità di agire è in grado di controllare la propria motivazione. Nessuno dei concetti è però in grado di esaurire tutti gli aspetti dell’argomento. Nella psicologia moderna si combinano solitamente entrambi gli approcci, a seconda del contesto.

La motivazione intrinseca nasce dall’interno. La persona che agisce non ha bisogno di incentivi esterni per lavorare all’ottenimento di un risultato. L’atto stesso muove la persona a continuare l’attività. La motivazione intrinseca è quindi nell’esecuzione stessa: a causa dei propri motivi, la persona è interessata a questa particolare attività, magari perché la trova divertente o perché è curiosa del risultato.

Spesso i dipendenti hanno già una motivazione intrinseca per il proprio lavoro. I capisaldi della motivazione intrinseca sono:

• aspettative di successo
• curiosità
• emozione positiva verso la causa come incentivo

Una persona si candida per una posizione o intraprende un lavoro perché può immaginare di svolgere un’attività in modo persistente e intenso. Ad esempio, una giovane laureata in informatica sceglie una posizione di tirocinante come esaminatore IT perché le piace la precisione e si diverte a trovare errori. In questo modo combina un’emozione positiva con il lavoro ed è curiosa delle sfide che si presentano. La posizione come tirocinante è adatta per un inizio, in quanto l’aspettativa di successo di poter imparare qualcosa di nuovo preparandosi a posizioni più alte può essere soddisfatta.

Per la motivazione intrinseca è importante la sensazione di efficacia. Se per una persona un’azione ha una finalità in sé, è anche perché è associata alla sensazione che sta ottenendo qualcosa (per se stessa, ma probabilmente anche per gli altri). Sentimenti di impotenza (non importa ciò che si fa, non cambia nulla) o insensatezza (il proprio lavoro è poco importante o addirittura inutile) ostacolano la motivazione intrinseca e in casi estremi possono portare al burnout.

La motivazione estrinseca è un fattore che i supervisori possono influenzare. Il rinforzo negativo, tuttavia, dovrebbe essere utilizzato solo per cattiva condotta. Non ha senso minacciare i lavoratori di punizioni se non si rispettano le scadenze. Invece, un premio come una gita insieme o un giorno di vacanza in più è sicuramente un incentivo che funziona. Dopotutto, la motivazione intrinseca va mantenuta, e ciò si ottiene incentivando sentimenti positivi verso la professione. La punizione imminente promuove invece più che altro paure, stress, rallentando anziché velocizzando il lavoro.

Il rinforzo con stimoli esterni può essere solo di breve durata. Chiunque cerchi di motivare i dipendenti attraverso bonus, otterrà risultati soltanto di breve durata; anche le punizioni possono prevenire il verificarsi di cattiva condotta con la deterrenza. Ad esempio, un avvertimento minaccioso può motivare un dipendente a non essere costantemente in ritardo. La punizione però non affronta il problema alla radice: perché l’impiegato è spesso in ritardo? Probabilmente la persona manca di motivazione intrinseca, e di solito questo accade quando alcuni bisogni di base non sono soddisfatti.

Pertanto anziché minacciare con delle punizioni, può avere più senso parlare. Se l’atmosfera lavorativa è poco appagante perché il supervisore non consente libertà di azione ai dipendenti o non mostra alcun apprezzamento per il lavoro svolto, la motivazione diminuirà. Qui motivazione estrinseca e motivazione intrinseca si fondono. Il riconoscimento onesto o uno stimolo esterno danno alla persona la sensazione che le proprie azioni siano apprezzate e se questo fa presa sulla persona può mantenere la sua motivazione intrinseca. Ma persino il dipendente più diligente è demotivato se sente che i propri sforzi sono inutili e che non contribuiscono agli obiettivi aziendali.

La motivazione estrinseca è lo strumento di influenza che i supervisori e il management possono utilizzare attivamente per potenziare la motivazione intrinseca dei propri dipendenti. Gli esperti di motivazione dei dipendenti ora ritengono che la mancanza di motivazione intrinseca nella maggior parte dei casi derivi da errori di stile di leadership. Spesso la demotivazione è infatti dovuta a fattori esterni: ad esempio la mancanza di trasparenza, riconoscimento o libertà di progettazione. La buona notizia è che in quanto manager o supervisore, avete la possibilità di mantenere un’atmosfera di lavoro tale da far sentire i vostri dipendenti a proprio agio e motivati.

La motivazione dei dipendenti è un concetto di psicologia del lavoro e dell’organizzazione. La psicologia del lavoro analizza le attività per valutarle e quindi per progettare i processi lavorativi. L’obiettivo è quello di promuovere al meglio la competenza e le abilità nel lavoro. In questo contesto esistono parallelismi con il concetto di motivazione a lavoro, che si occupa dei bisogni di base che devono essere soddisfatti per lavorare motivati.

La motivazione dei dipendenti, invece, coinvolge attivamente i dipendenti per garantire il loro benessere sul posto di lavoro e influenzare il loro comportamento in modo tale da lavorare con il maggior entusiasmo nei confronti degli obiettivi dell’azienda. Ciò può avvenire sia mantenendo le stesse prestazioni sia aumentandole. Inoltre, se le prestazioni di alcuni dipendenti hanno risultati negativi, si possono attuare cambiamenti radicali.

Ma la motivazione dei dipendenti è un concetto contestato, nel senso che gli esperti continuano a non essere d’accordo su come meglio motivare i dipendenti, o almeno non demotivarli. Sono molti gli studi, tra cui la citata serie di studi Gallup che suggeriscono che i dipendenti iniziano solitamente un nuovo lavoro motivati. Del resto, al di là dello stipendio, sono loro ad averlo scelto.

Però può succedere che i lavoratori presto si limitino a fare lo strettamente necessario o addirittura si avviliscano in una sorta di “licenziamento interiore”, se i supervisori diretti e il management li demotivano utilizzando metodi di leadership inappropriati. Questo è perlomeno ciò che sostiene una tesi in voga, e cioè che una mancanza di coinvolgimento emotivo da parte dei dipendenti è da ricondurre nella stragrande maggioranza dei casi alle debolezze della cultura aziendale e della leadership.

Secondo Marco Nink, che ha condotto degli studi per la menzionata Gallup, la motivazione può andare persa se determinati bisogni fondamentali del dipendente non vengono soddisfatti; egli ritiene infatti che la mancanza del coinvolgimento emotivo possa essere ricondotta molto spesso a carenze della cultura aziendale e nella gestione delle risorse umane. Le misure per la motivazione dei dipendenti possono dare i propri frutti solo se le esigenze di base sono soddisfatte.

È raro, anche in Italia, che le persone sentano un legame stretto con la propria azienda: la fetta maggiore dei dipendenti ha solo un debole legame, se non addirittura inesistente. In un’epoca in cui al lavoratore si chiede una sempre maggiore flessibilità e dove molti sono costretti a lavorare come freelance o addirittura tramite lavoro interinale, non si stenta a credere che ci sia poca fidelizzazione nei confronti delle aziende.

La mancanza di legami verso l’azienda indica una correlazione con la mancanza di motivazione. Spesso i dipendenti menzionano gli stessi motivi per entrambe le situazioni:

• comunicazione inefficace
• mancanza di trasparenza
• mancanza di agilità
• mancanza di una cultura dell’errore

I dipendenti che hanno pochi o nessun legame con l’azienda spesso si trovano a un livello di motivazione estremamente basso. Gli esperti distinguono tre livelli in questo senso:

• lavorare “con spirito e corpo”: motivazione molto alta e legame con l’azienda stretto
• lavorare il necessario: la motivazione è alta quanto lo è lo stipendio e l’impegno dura soltanto per l’orario di lavoro stabilito, senza concedere un minuto o uno sforzo in più; legame debole con l’azienda
• essersi interiormente licenziato: demotivazione elevata, prestazioni lavorative minime o assenti, il comportamento può danneggiare se stessi o l’azienda (esempio: annoiato e scortese in importanti colloqui con i clienti); nessun legame con l’azienda

Secondo un’indagine di WorkForce in Europe del 2018, un terzo dei lavoratori italiani non è produttivo, come riportato in un articolo del Sole 24 Ore, mentre il 10% è raramente o mai al massimo della propria efficienza.

I dipendenti attribuiscono spesso la colpa della situazione, insieme all’inefficienza o lentezza dei processi aziendali, ai manager stessi.

I dipendenti motivati e legati all’azienda sono disposti a essere più efficienti, più innovativi e anche più resistenti allo stress. Ciò porta come conseguenza finale a maggiori vendite e maggiori guadagni. Vi sono tre livelli in cui i datori di lavoro o i supervisori possono influenzare la motivazione dei propri dipendenti:

• beni materiali e benefici immateriali: misure e mezzi direttamente correlati al lavoro come orari di lavoro, remunerazione monetaria, sicurezza e pulizia del luogo di lavoro
• influenze psicologiche: comportamenti che influenzano l’atmosfera lavorativa, come lo stile manageriale del supervisore, la composizione del team e le misure preventive contro il mobbing
• settore privato: worklife balance, creare momenti di tempo libero, considerare la famiglia

Il punto più importante nella motivazione dei dipendenti è l’attenzione al dipendente come individuo: come accennato in precedenza, le persone considerano gli incentivi preziosi soltanto se li riconoscono come soggetti. Inoltre, diversi tipi di persone hanno esigenze e aspettative di base molto diverse sul posto di lavoro. Infine anche il livello di motivazione e la sua direzione (se allontanare i possibili rischi o perseguire obiettivi positivi) variano.

È ancora pratica comune motivare i dipendenti tramite incentivi, come ad esempio bonus, auto aziendali, sconti per palestre o ristoranti. Tali incentivi aumentano il benessere, tuttavia è essenziale l’effettiva progettazione dell’attività lavorativa per rafforzare la motivazione intrinseca. La rivista statunitense Inc.com cita studi del 1950 che hanno mostrato che i lavori monotoni e semplici, simili a una catena di montaggio per intenderci, abbassano notevolmente la motivazione dei lavoratori. Inoltre si riscontra un aumento dell’assenteismo e del turnover dei dipendenti. Questi risultati hanno portato a misure denominate “job enlargement” (che in italiano significa “allargamento del lavoro”). Questi risultati sono ancora attuali.

Il job enlargement è uno dei quattro approcci che presuppongono che si possano aumentare la produttività o la motivazione strutturando l’attività lavorativa (concetto indicato anche come job design). Il modo in cui il lavoro è distribuito tra i singoli dipendenti, lo spazio di manovra, la varietà e l’approfondimento tematico che l’attività consente influenza il valore soggettivo che i dipendenti attribuiscono all’attività stessa. Un valore alto aumenta la probabilità che essi svolgano il compito per se stessi, rafforzando in tal modo la motivazione intrinseca.

Il job enlargement mira a motivare i dipendenti offrendo loro un grado di varietà. Gli individui lavorano cioè su diverse attività. L’opposto del job enlargement è la job simplification (semplificazione lavorativa), che consiste nel far specializzare i lavoratori in un’attività standardizzata da ripetere – l’esempio estremo di questo caso è il lavoro nella catena di montaggio. Le persone che lavorano in tali circostanze di noiosa ripetitività hanno maggiori possibilità di soffrire di malattie legate al lavoro e in media sono anche meno motivate.

La job rotation (rotazione lavorativa) viene spesso utilizzata in apprendistati e tirocini: i dipendenti cambiano a intervalli regolari il proprio campo di attività, avendo così una visione generale dell’azienda. Inoltre, questo metodo ha lo scopo di prevenire l’esaurimento, soprattutto nelle attività fisiche.

Il job enrichment (arricchimento lavorativo) è un metodo adatto per dipendenti particolarmente ambiziosi che vedono il valore del proprio lavoro specialmente quando hanno la sensazione di dirigersi verso l’alto. Affidando loro maggiori responsabilità li farete sentire più valorizzati e stimolati da nuove sfide. Anche coloro che forniscono meno prestazioni possono forse prosperare con compiti aggiuntivi.

Questi metodi consentono una progettazione mirata del lavoro e delle attività, mentre il prossimo si concentra sullo stile di leadership. Questi sono i componenti più importanti per uno sviluppo positivo dei dipendenti:

L’empowerment, che consiste nella possibilità di svilupparsi liberamente, è un bisogno umano che ci fa aspirare a obiettivi più alti. I lavoratori dovrebbero avere la sensazione che il proprio lavoro è importante e apprezzato. Tuttavia, se non hanno alcun potere decisionale sulla propria area di attività, la loro valutazione soggettiva dei propri risultati peggiora. Se un supervisore si occupa della microgestione prestabilendo ogni singolo dettaglio delle singole attività, il dipendente non si sente preso sul serio. Se poi dovesse essere responsabile di un cattivo risultato, insorge una vera e propria frustrazione. Se affidate ai vostri dipendenti delle decisioni e concedete loro le risorse necessarie, aumenteranno capacità critica, fiducia e volontà di imparare.

Il lavoro di squadra può essere una maledizione o una benedizione per la motivazione, a seconda di come è strutturato il team. Infatti un team male organizzato dà la possibilità a dipendenti che hanno già interiormente preso le distanze dall’azienda di nascondersi dietro colleghi più produttivi. Una chiara distribuzione dei compiti aiuta a non dimenticare nulla e nessuno viene in questo modo sovraccaricato. Anche la costellazione dei diversi membri del team influenza la produttività: se i dipendenti si frenano l’un l’altro occorre assolutamente discuterne.

Normalmente i progetti richiedono la collaborazione tra più persone. Tuttavia, alcuni compiti sono più facili da fare da soli. Ci sono anche impiegati che preferiscono gettarsi su un tema ed elaborare i dettagli. Pertanto, utilizzare un’alternanza di lavoro di squadra e progetti individuali è una buona soluzione. In questo modo apprezzate i contributi di ciascuno e sfruttate il potenziale generato dai vostri dipendenti nelle diverse costellazioni.

Il riconoscimento per un buon lavoro è uno dei capisaldi della motivazione dei dipendenti: la conferma da parte di altre persone è importante per l’autostima. Essi mostrano di apprezzare il lavoro di una persona mostrando il loro rispetto per le sue opinioni nei rapporti quotidiani. Il vostro dipendente è più della somma delle sue capacità, è una persona che dovreste percepire e apprezzare in quanto tale, in quanto persona. Se volete mostrare il vostro apprezzamento, potete anche utilizzare un colloquio di feedback ben ponderato.

La lode, al contrario del riconoscimento, deve essere comunicata in un momento preciso e deve formulata in modo specifico. Come apprezzamento, l’elogio spontaneo, purché onesto, è un buon modo per premiare la motivazione. Ma alcuni superiori confondono le lodi con il riconoscimento. Coloro che in generale non hanno una buona parola per i propri dipendenti non possono aspettarsi una motivazione esuberante a fronte di una lode. Piuttosto, è più facile che la lode in questa situazione venga sottovalutata o considerata non vera. Se invece mostrate regolarmente il vostro riconoscimento, anche una lode può aumentare la motivazione.

Il senso di impotenza porta alla rassegnazione e a evitare le sfide. Se ai dipendenti vengono forniti soltanto istruzioni e risultati senza conoscere le ragioni delle decisioni, alla fine si frustrano. Inoltre, la mancanza di trasparenza favorisce i mormorii in azienda. Da piccole informazioni mancanti possono rapidamente insorgere disordini tra i lavoratori.

Le critiche dovrebbero essere espresse sempre a quattr’occhi e con un tono adeguato: esporre una persona a critiche di fronte ai colleghi crea una varietà di emozioni negative quali vergogna, perdita di rispetto, demotivazione, senso di umiliazione, senso di rivalsa. In questo modo non si fa altro che creare un ambiente di lavoro malsano. Piuttosto ha più senso supportare una cultura costruttiva riguardo agli errori: gli errori in genere sono inevitabili, ma da essi si può sempre imparare. Ciò però diviene possibile soltanto se si sviluppano strategie per affrontarli.

Ottimizzate i feedback citando le caratteristiche positive del dipendente oltre alle critiche. Dimostrate in che modo i talenti della persona possano bilanciare eventuali punti critici, poiché solitamente è più facile promuovere qualità positive piuttosto che concentrarsi sempre su quelle negative.

Poiché la motivazione dei dipendenti riguarda in gran parte le questioni interpersonali, le aziende con un numero gestibile di dipendenti possono perseguire strategie di motivazione flessibili.

Il lavoro di squadra deve essere appreso e uno dei metodi più efficaci per impararlo è il gioco. Date al vostro team un compito o un obiettivo comune da raggiungere e premiate il lavoro di squadra, non i singoli membri. Alcuni si allenano insieme per una maratona benefica, altri lavorano insieme per creare un’opera d’arte, perché no anche con un po’ di amichevole competizione, ad esempio creando diverse squadre e facendole competere l’una contro l’altra. È importante che i supervisori non si tirino fuori dalle attività, perché è proprio qui che hanno l’occasione di conoscere in modo informale i propri dipendenti.

Uno stipendio adeguato offre una certa fiducia di base nel proprio lavoro e tutti apprezzano un bonus, ma vari studi suggeriscono che segnali di riconoscimento semplici, tempestivi e mirati individualmente migliorano la motivazione. Ad esempio una pizza per tutti i membri del team dopo aver completato un progetto può fare miracoli. Prestare attenzione alla presenza di eventuali vegani o persone con intolleranze nel team offrendo loro un’alternativa è un chiaro segno di interesse e considerazione. Altri supervisori elogiano i propri dipendenti con note scritte di proprio pugno, o inviano a casa auguri di compleanno e fiori.

Un esempio è stato Four Pi Systems (ora parte di HP): a una dipendente eccellente, la sviluppatrice di software Jennifer Wallick, il proprio dipartimento ha dedicato un day of appreciation (giornata di riconoscimento) nel quale ogni quarto d’ora le si presentavano colleghi per ringraziarla del suo contributo all’azienda, congratularsi e portarle fiori.

Se il lavoro è in sé divertente, suscita curiosità e dà l’impressione di avere un valore, anche la motivazione aumenta. Ma in che modo si mette in pratica la teoria? Alcuni datori di lavoro non solo danno ai propri team un ampio margine di manovra, ma anche il controllo del budget per il progetto.

Alla Chaparall Steel la cultura dell’errore si basava anche sul fatto che le idee innovative potevano essere implementate solo con un certo rischio di errore. Secondo uno studio descritto nella pubblicazione “Demystifying Organizational Learning” un team ha progettato nuove macchine per la società texana che con 60.000 dollari richiedevano un budget molto minore rispetto alle vecchie macchine, che invece costavano circa 200.000 dollari.

La motivazione dei dipendenti è un mezzo facile da implementare e allo stesso tempo efficace in termini di costi per promuovere l’atmosfera lavorativa. Per lodi e riconoscimenti non è nemmeno necessario un budget. Tuttavia non è così facile creare un ambiente di lavoro ottimale, specialmente quando l’autovalutazione e la percezione esterna dei leader divergono.

Innanzitutto è importante un buono stile di leadership, e il primo passo per attuarlo è la comunicazione personale con i dipendenti. Se sapete cosa appassiona e muove i vostri dipendenti, e allo stesso tempo avete una buona conoscenza delle esigenze aziendali, potete collocare i dipendenti nel posto appropriato. Decisioni trasparenti e chiari valori aziendali che creano un senso di appartenenza aumentano il legame tra dipendenti e azienda. Ricordatevi di consentire una certa dose di divertimento al lavoro e di festeggiare i successi: con dei dipendenti motivati ne avrete tutte le ragioni!

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